Contenido:

| 1. OBJETIVOS | 2. METODOLOGIA | 3. LOS GRUPOS | 4. LA TOMA DE DECISIONES |
| 5. LA EVALUACI�N COMO TAREA GRUPAL | 6. EL LIDERAZGO DENTRO DEL GRUPO | 7. EL CONFLICTO EN EL GRUPO |

INTRODUCCION

El hacer parte de un grupo de personas interesadas en el trabajo comunitario, y m�s aun, reunidas en un lugar para conocer de la recreaci�n, ampliar y disponer los propios aprendizajes en una com�n direcci�n, nos lleva a generar las estrategias necesarias para generar en cada uno de los ambientes comunes, los medios m�s adecuados para hacerlo y disfrutarlo de la mejor manera.

Por tanto, se hace importante conocer c�mo desde la pedagog�a grupal se configuran una serie de condiciones que nos van a permitir interactuar, convivir, de muchas formas y con variedad de fines.� Es por ello que se hace imprescindible tomarnos un tiempo para conocer c�mo desde las relaciones interpersonales, dadas desde la comunicaci�n, se crean ambientes propicios para conocer, comprender, compartir conocimientos.

De igual manera se reconocen en este tipo de relaciones los diferentes� roles que se ejercen dentro de los grupos,� como es el caso de los lideres, que por su habilidad� disponen� de un sin n�mero de capacidades reconocidas y por reconocer.� Actitudes que los llevan a conocer la importancia de su trabajo dentro de los grupos en los cuales se hacen parte, y la forma como orientan y conllevan a un verdadero equipo de personas con un mismo fin.

Es reconocer nuestras tareas en este tipo de proyectos, que van m�s all� de conocer y de formarnos, sino que transcienden desde sus objetivos a beneficiar a la comunidad, con cada una de las� propuestas innovadoras que se crean y se dinamizan desde los grupos de trabajo conformados. Tarea que implica un manejo adecuado en la toma de decisiones, en la soluci�n de conflictos en los cuales cotidianamente participamos; se requiere revisarla detenidamente para cumplir con lo que inicialmente nos propusimos, lo que nos permitir� conocer los elementos para tomas decisiones en grupo y� hacer de los conflictos la posibilidad de dinamizar y mejorar las condiciones reales que se viven al interior de cada uno de los grupos como dentro de la misma comunidad.

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1. �OBJETIVOS

�          Del m�dulo

Adquirir los elementos te�ricos y pr�cticos para acercarnos y realizar lecturas hacia y desde la comunidad, que� permitan reconocer y dimensionarse dentro de las din�micas de grupos tanto al interior de los sitios como desde los mismos grupos, propiciando respuestas acertadas y responsables para todas aquellas personas que confluyen en los entornos locales y que ser�n los participantes y beneficiarios en cada uno de los� proyectos a desarrollar.��

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�          De la sesi�n

Generar desde el trabajo te�rico y vivencial, los medios para el reconocimiento del otro como parte importante del propio desarrollo, reconociendo desde las dificultades propias de las relaciones interpersonales,� las posibilidades que ofrece un grupo como medio para� dinamizar y potenciar los logros tanto individuales y colectivos y as� proyectar un mayor y mejor trabajo en el planteamiento, dise�o y ejecuci�n de los proyectos en los espacio locales.�

2. �METODOLOGIA

Se llevar� a cabo el� taller de forma te�rico-pr�ctica haci�ndose imprescindible la participaci�n activa de los estudiantes desde el primer momento. Las herramientas principales de socializaci�n de conocimientos se basan en la presentaci�n del componente te�rico.

Se desarrollar�n, como fijaci�n de las actividades que se van desarrollando, din�micas, juegos cooperativos y de simulaci�n, con el prop�sito de hacer de la apropiaci�n del contenido un ejercicio vivencial.

Valores a desarrollar:

�         Libertad.

�         Autonom�a.

�         Solidaridad.

�         Apoyo Mutuo.

�         Coeducaci�n.

�         Derechos humanos.

�         Participaci�n.

3. �LOS GRUPOS

El asumir al hombre dentro de un entorno social donde se hace y se constituye en parte del mismo, nos lleva a reflexionar sobre c�mo desde su inicio como ser humano hace parte y conforma un espacio donde no est� solo, sino en conjunto con otros, en condici�n de iguales pero diferentes; es ah� donde tiene sentido pensar y construir, desde esta experiencia, un espacio de reflexi�n que nos lleve a hablar del proceso de� socializaci�n, como una parte de nuestra existencia.

Podemos definir la socializaci�n como el lugar de cruce entre el cuerpo y el lenguaje; es un campo de conflicto donde la cultura es el nombre que le damos al campo de batalla donde los signos atrapan� los cuerpos y estos modifican a los signos; es un forcejeo que caracteriza como ning�n otro los avatares de la aventura humana, como lo manifiesta Luis Carlos Restrepo en su escrito �Conflicto y socializaci�n cotidiana�.� Es por esto que se considera la socializaci�n un ejercicio cotidiano que nunca podemos dar por terminado� y que permanentemente se define desde las estructuras donde habitamos, trabajamos, estudiamos, que trasciende la escuela, la familia y el trabajo y va a la calle, a los estadios, que est� en los buses, en las fiestas, que se constituyen como lugares de socializaci�n. Estos espacios est�n mediados directamente por la sociedad y la forma como ella se ve y se asemeja en la realidad, y es ah� donde confluyen, de forma directa, dispositivos reales que la orientan, siendo la forma como tocan la individualidad, como sucede en las relaciones afectivas, donde se pasa por la m�sica, las telenovelas; tienen la funci�n socializadora de mostrarnos el c�mo y el cu�ndo se da.

Sin embargo el hombre, d�a a d�a, se hace m�s consciente del mundo y de su entorno, ya que dispone de sus capacidades para hacerlo, apropi�ndose de su mundo y de su entorno, para lo cual se hace indispensable el relacionarse con los dem�s seres humanos. De ah� que, a trav�s del desarrollo de la humanidad, los hombres han tenido que recurrir a la ayuda de los dem�s seres humanos en la lucha diaria con la naturaleza, en el desarrollo individual de su conciencia, en el descubrimiento y explotaci�n de sus capacidades, haciendo uso del lenguaje para comunicarse con el otro.

Es por esto que, para hablar de pedagog�a grupal, debemos hablar del acto comunicativo, ya que desde ah� se genera la forma de relacionarnos con los otros, haciendo uso de signos verbales o no verbales,� donde surgen los problemas comunicativos dados por factores psicol�gicos y sociol�gicos.�

Las barreras m�s significativas surgen de consideraciones emocionales y sociales, y reflejan las necesidades, los valores y sentimientos de cada uno.� Donde existe un trasfondo sociocultural y de personalidad que determina la selecci�n perceptiva: el dar o recibir un mensaje.� Un elemento clave para lograr una comunicaci�n efectiva es crear un clima de confianza para llegar a aceptar al otro tal y como es, donde situaciones como el reproche, la actitud, crean una barrera a la confianza.

�Como lo ilustra Ricardo Oliveros[1], �Es fundamental desarrollar el conocimiento interpersonal, es decir, el conocimiento de los dem�s como seres individuales y diferentes, destacando las caracter�sticas personales en las que nos diferenciamos las personas. Al respecto, se destaca el principio de reciprocidad�.

La cuesti�n clave es la adecuaci�n de las relaciones interpersonales. La esencia del asunto est� en la consideraci�n justa de los comportamientos interpersonales adecuados e inadecuados y en la caracterizaci�n correcta del comportamiento agresivo, asertivo e inhibido. As�, se tiene que visualizar el papel de las relaciones interpersonales como medio de enriquecimiento y construcci�n personal y, al mismo tiempo, considerar los elementos de formaci�n y crecimiento personal que aportan las relaciones interpersonales, valorando adecuadamente tales relaciones, enriquecedoras y empobrecedoras, y comprendiendo correctamente la autorregulaci�n y el control en las mismas. En tal sentido, es importante destacar las caracter�sticas de las relaciones interpersonales en las que sus miembros tienen un buen nivel de autorregulaci�n, as� como los efectos del nivel de autorregulaci�n de los sujetos. Por tanto, la consideraci�n de los niveles de interacci�n de los individuos es importante, no solamente para la comprensi�n de las relaciones interpersonales con predominio de los distintos tipos de comportamiento de nivel cognitivo, afectivo y conductual, sino para la valoraci�n de los niveles de interacci�n interpersonal en relaciones espec�ficas: amistad, amor, sexualidad, pareja, juego, estudio, trabajo.

Una de las formas de relaci�n interpersonal es la ocasionada o derivada de pertenecer a un grupo, para� lo� cual lo definimos� como �...un cierto n�mero de individuos� que se relacionan de manera particular, que comparten aspectos importantes de sus vidas, donde su modo de relacionarse los lleva a comportarse de manera muy especial y los identifica como grupo diferente a los dem�s�.� El grupo es el medio por excelencia de vida del ser humano, ya que es en grupos como satisfacemos nuestras necesidades, nos relacionamos con otras personas, vivimos momentos agradables y compartimos casi todas nuestras experiencias. El grupo es el medio de vida social de cualquier ser�� humano, como se plantea en el documento �El l�der como gestor del desarrollo grupal�[2]

Todo grupo humano, para llegar a ser un equipo, debe vivir un proceso. El autor Tuckman[3] lo reconoce a trav�s de cuatro etapas en las que define sus caracter�sticas principales:

q       Formaci�n: Esta se caracteriza porque hay una b�squeda entre los participantes, de orientaci�n, concreci�n de limites y definici�n de reglas de trabajo. Se empiezan a establecer roles y relaciones entre las personas. Es una etapa de prueba que conduce al establecimiento de relaciones de dependencia y de confianza hacia los l�deres y hacia los dem�s miembros del equipo.

q       Tormenta: En esta etapa se determinan roles y funciones, empiezan a presentarse polarizaci�n de ideas, resistencias y dificultades para llegar a consensos, y reacciones emocionales muy fuertes que, en algunas ocasiones, provocan enfrentamientos y/o retiros de las personas.

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q       Regulaci�n: Esta etapa se caracteriza porque ya el equipo ha logrado manejar sus relaciones y hay sentido de pertenencia, lo que facilita el establecimiento de reglas, distribuci�n de roles y responsabilidades. Se encuentra un norte y una visi�n compartida.

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q       Realizaci�n: Es la etapa de mayor productividad del equipo. La estructura o distribuci�n de roles se vuelve funcional, flexible, para facilitar el trabajo interno y externo o de proyecci�n. Ya los participantes cumplen con las atareas, dado su alto nivel de responsabilidad.

Sin embargo, las etapas no necesariamente se dan en forma consecutiva, ni en un tiempo determinado; se encuentran supeditadas al establecimiento de un objetivo com�n, a las relaciones personales entre los miembros, a una acci�n cooperativa o interacci�n dependiente entre las personas que conforman un grupo.

3.1. ASPECTOS GENERALES DE LOS GRUPOS

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�       Criterios objetivos: para determinar si estamos enfrentando a un grupo como tal, tenemos los siguientes criterios: frecuencia de interacci�n, que otros lo definan como grupo, comunicaci�n m�s que transitoria,� lazos afectivos de identificaci�n, primordialmente.

�       Formaci�n de grupos: Generalmente existen tres motivos de formaci�n de grupos: la formaci�n con alg�n objetivo, deliberadamente, o porque otra gente los trate como tal u homog�neamente.

�       Motivaci�n en grupo: Son aquellos aspectos fundamentales que otorgan� la motivaci�n al� grupo, tales como� la formaci�n de una meta, las metas de grupo y su acci�n, los efectos de la acci�n de grupo dirigido a la meta.

�       Liderazgo y funciones de grupo: El l�der debe poseer ciertas aptitudes de nivel t�cnico, humano y conceptual. Sin embargo, por ser parte esencial del� trabajo dentro de esta formaci�n, se ahondar� en su contenido m�s adelante, en el desarrollo de esta unidad tem�tica.

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�       El poder dentro del grupo: Se refiere al poder visto desde la capacidad de influir sobre las personas y para controlar los acontecimientos; se tienen en cuenta los tipos de poder personal, el legitimo, de peripecia, y el pol�tico.

3.2. FUNCIONES FUNDAMENTALES DEL GRUPO

�          Lograr un tipo espec�fico de meta de grupo: Iniciar una actividad, aclarar el tema, dise�ar un plan de procedimiento, evaluar las clases de trabajo, conseguir informaci�n.

�          Funciones para mantener el grupo: Conservar relaciones personales placenteras, manejar los conflictos, proporcionar �nimo, dar a la minor�a la oportunidad de ser escuchada, estimar la autosugesti�n, aumentar la interdependencia entre los miembros.

�          Distribuci�n de las funciones entre los miembros; dada a partir de la iniciativa de liderazgo, la asignaci�n de funciones de grupo.

�          Formaci�n de las metas de grupo, teniendo en cuenta las metas del individuo para el grupo y los motivos de los miembros, con el fin de encontrar resonancia desde el grupo por conseguir la meta.���

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Al determinar c�mo los criterios que antes se mencionan confluyen en la conformaci�n de un grupo de personas que constituyen un equipo, se hace importante determinar c�mo el trabajo en equipo representa un grupo de valores que fomenta el arte de escuchar y responder constructivamente a puntos de vista expresados por los otros, otorgando el beneficio de la duda, proporcionando apoyo y reconociendo el esfuerzo y los logros de los dem�s. Valores como estos contribuyen al buen desempe�o individual, como el de todo el conjunto de acciones emprendidas por el equipo. La diferencia entre los grupos de trabajo y los equipos es el resultado de lo que sus miembros logran individualmente y lo que se denomina productos de trabajo colectivo, es decir en el que dos o m�s personas deben trabajar unidos, ya que, cualquiera que sea el resultado, deber� reflejar la uni�n y la contribuci�n real de los miembros del equipo, como lo plantea Douglas Katzenbacha[4].

3.3. GRUPOS Vs. EQUIPOS

Los roles que se presentan en el trabajo en equipo se van apropiando de diferentes formas, ya sea porque el equipo o el coordinador se los ha asignado, o porque hacen parte de sus caracter�sticas personales; entre ellos podemos encontrar tres grupos:

�          Roles de construcci�n

�       El que coordina

�       El que toma la iniciativa

�       El que aporta ideas y facilita la estructuraci�n del trabajo

�          Roles de conservaci�n

�       El que expresa sentimientos al equipo y retroalimenta el trabajo de manera positiva� �

�       El conciliador, quien contribuye a tratar conflictos y las resistencias en el equipo

�       El de humor inofensivo, quien con sus bromas ayuda a crear un clima agradable, y permite que el equipo se relaje.

�          Roles obstaculizadores

�       Personajes que con su actitud no permiten y/o retrasan el logro de los objetivos

�       El agresivo, quien permanentemente est� atacando a los compa�eros de trabajo

�       El dominante o sabelotodo, que es aquel que siempre desea que se haga lo que �l propone y en la forma en que �l lo plantea, sin dar cabida a las ideas y aportes de los dem�s compa�eros

�       El payaso, que es aquella� persona que no respeta a los compa�eros ni los momentos e trabajo, por estar haciendo bromas permanentemente.

Dentro de la din�mica propia� de los grupos, se hace importante reconocer c�mo se da la relaci�n existente entre cada uno de estos personajes, como la debida atenci�n que se requiere tener con cada uno de estos casos ya que son los que le dan vida al equipo, y el manejo adecuado de la relaci�n con ellos; es lo que permite el logro de los objetivos.�

Es importante tener en cuenta c�mo se realiza la estructuraci�n del trabajo en equipo, ya que es de esa forma como un grupo reconoce sus objetivos, sus roles, responsabilidades, definiendo de forma sistem�tica, las fases a desarrollar para lograr lo propuesto, entre estas encontramos:

2      Fase de definici�n: Seg�n la etapa de la vida del equipo, el l�der puede llevar definido el tema a trabajar y la metodolog�a para hacerlo, o por el contrario, construirlo en equipo, pero asegurando que para todos es claro el trabajo a realizar.

2      Fase de recopilaci�n: Es el momento en el cual se recogen las ideas, opiniones y propuestas y se visualiza c�mo ser� m�s conveniente y productivo. Lugo se realizan los cruces de informaci�n pertinentes para preparar la toma de decisiones o el planteamiento de conclusiones, aplicando todos los elementos de la moderaci�n, la visualizaci�n y la comunicaci�n.

2      Fase de valoraci�n y soluci�n: Es el momento en que se expone la visi�n global del trabajo realizado con el equipo y se coloca la informaci�n a consideraci�n para sacar conclusiones, seleccionar propuestas y llegar a definiciones.

Para trabajar en equipo se debe recordar: �Un equipo es m�s productivo cuando es heterog�neo, permitiendo desde las diferentes caracter�sticas, enfoques de trabajo o posiciones, resolver los conflictos, gustos, intereses y dem�s aspectos que se dan dentro de la misma din�mica de grupos�.

4. �LA TOMA DE DECISIONES

Una de las tareas m�s importantes de un grupo es la toma de decisiones ya que trabajar en un grupo no es f�cil y menos en una cultura en donde el trabajo individual ha sido la regla. Una de las fases del trabajo grupal m�s compleja, pero sin duda de car�cter vital, es la toma de decisiones en grupo.

Desde hace alg�n tiempo, se ha tratado de establecer criterios que permitan optimizar la toma de decisiones en grupo, para lograr el compromiso de todos y cada uno de los miembros del equipo. El modelo que desarrolla Edgar Schein[5] permite clarificar, de manera sencilla, los tipos de decisiones que se pueden� tomar en grupo y las implicaciones de cada uno de ellos.

Schein distingue varios� tipos de mecanismos de decisi�n en un grupo; cada uno de estos mecanismos de toma de decisiones en grupo es �til dependiendo el problema que se quiera resolver o de la decisi�n que se quiera tomar.

Los tipos de decisi�n est�n agrupados de menor participaci�n real del grupo a mayor participaci�n del mismo. Aqu� es importante retomar c�mo la participaci�n se configura como un mecanismo que dinamiza y permite mejorar y cualificar el desarrollo de todos y cada uno de los participantes, en estos espacios donde la interacci�n y la socializaci�n con los otros se da desde la individualidad y se configura como la posibilidad de potenciar desde mis habilidades y capacidades, las acciones y tareas que emprende un grupo.

Es importante recordar que la acci�n de participar va m�s all� de aportar ideas y que las oigan los otros; es el hecho mismo de poner de manifiesto lo que se piensa y se siente, desde una posici�n clara y responsable; m�s a�n, cuando en tu forma real de participar se toman las decisiones, se debe garantizar que se realiza desde el conocimiento y la honestidad de saber sobre el tema, o sobre lo que se est� debatiendo; la posibilidad de interactuar. Como lo presenta Jose Luciano San�n[6], �La participaci�n se convierte en una ocasi�n social a trav�s de la cual los atores sociales intervienen en el curso global de los procesos sociales, para hacer valer sus intereses o para generar un proceso colectivo a su alrededor�.�

De igual manera, se hace importante reconocer c�mo en esta palabra confluyen el sentido y la� significancia de palabras como derecho, deber, oportunidad, compromiso, necesidad, acci�n, decisi�n, responsabilidad, el compartir, el solucionar un conflicto; es una suma de estas palabras conjugadas en verbo, porque participar se convierte en el acto hecho conciencia en que se encuentra para poder tomar decisiones y actuar sobre ellas, bien en su implementaci�n o en su control.�

Retomando a Edgar Shein, en la clasificaci�n que se propone en cuanto a la toma de decisiones en grupo, determinada desde la participaci�n, se encuentra un primer nivel cuando el monitor, coordinador o l�der, no pregunta ni consulta a nadie de su equipo sobre alguna decisi�n; s�lo les comunica la misma o �l la genera en el proceso de soluci�n de problemas del grupo.

El segundo se da cuando el l�der� pregunta o consulta al grupo sobre la decisi�n que se debe tomar. Puede suceder que el grupo opine y, sin embargo, �l termina decidiendo todo; siendo este un mecanismo de decisi�n muy �til cuando se requiere alta directividad en un proceso de toma de decisiones, sin embargo, abusar de �l puede ser contraproducente, ya que puede llevar al grupo a disminuir su participaci�n y contribuci�n real en la toma de decisiones y en la soluci�n de los problemas.

En la mayor�a de los grupos existe una minor�a. Hay 3 o 4 personas que tienen una influencia mayor en el grupo. Muchas veces ellos se olvidan de la mayor�a de los participantes en un proceso de soluci�n de problemas en grupo y terminan poni�ndose de acuerdo entre ellos, en una direcci�n determinada.

Al tomarse una decisi�n en donde la mayor�a no participa, se corre el riesgo de que la esta participe de manera d�bil o nula en el proceso de implementaci�n y ejecuci�n de la decisi�n.

Muy similar al caso de la toma de decisiones por minor�a es el caso donde se ha� confundido tomar decisiones por mayor�a con democracia, siendo esto totalmente falso. Muchas veces tomar decisiones por mayor�a puede ser riesgoso para un grupo, ya que termina fractur�ndolo en, por lo menos, dos grandes bandos.

Es cierto que hasta aqu�, las tomas de decisiones que se han definido hasta ahora son r�pidas y relativamente f�ciles de realizar; sin embargo, muchas veces la implementaci�n de �stas es deficiente, al no contar con el compromiso del grupo total.

La mayor�a de las veces, las personas no comprometidas con la decisi�n pueden sabotearla, hacer resistencia pasiva y manifestar su desacuerdo buscando la manera de obstaculizar la implementaci�n adecuada de la misma, m�xime cuando ellos participan en la operacionalizaci�n de la decisi�n tomada.

Cuando se toman decisiones por mayor�a, se puede dejar a un lado a las minor�as, sin las cuales es imposible, muchas veces, implementar de manera efectiva una acci�n. La minor�a incluso, puede ser del 49%, lo cual implica que perdemos el apoyo del 49% de la energ�a del grupo en la implementaci�n.

Despu�s de realizar un acercamiento a la forma como se toman las decisiones en un grupo se llega al ejercicio de definir una forma concertada de hacerlo por medio del consenso, donde tiene sentido aclarar que no es unanimidad, ni tampoco mayor�a: �Consenso significa la manera m�s madura que tiene un grupo de tomar decisiones. Implica la existencia de diferencias al interior del grupo, implica la capacidad del grupo por aceptar diferencias de opini�n y sobretodo cuando se trata de tomar decisiones relevantes�.

El consenso significa una toma de decisiones altamente participativa, sin que necesariamente todos est�n de acuerdo en la decisi�n a tomar. Implica respeto absoluto a las diferencias de opini�n, implica respeto a las minor�as y a las mayor�as.

Se debe recordar que las mayor�as inmaduras suelen ser �dictatoriales� y �absolutistas�, y terminan aplastando a las minor�as �disidentes� con sus puntos de vista.

Consenso implica la capacidad de inter-influencia entre los participantes de un grupo, implica estar atento a las opiniones de minor�as por m�s �espeluznantes� que parezcan al sentido com�n mayoritario.

Consenso implica debatir con total apertura los diferentes puntos de vista e implica que, al momento de tomar la decisi�n de grupo, se pueda llegar a decir:

�Yo no estoy de acuerdo con el grupo, yo no tomar�a esta decisi�n en lo personal, pero si el grupo considera que �sta es nuestra mejor opci�n y por el bien del grupo, me comprometo a respetar esta decisi�n y me comprometo a apoyar la implementaci�n de la misma�.

Llegar a este nivel de madurez es la meta; llegar a discernir nuestras diferencias de manera madura y civilizada, es un escenario necesario.

En el consenso, el proceso de toma de decisiones es m�s lento, sin embargo la implementaci�n suele ser m�s r�pida y m�s comprometida, ya que se cuenta con el apoyo del grupo total en el proceso de ejecuci�n.

Otra forma de tomar decisiones en un grupo es a trav�s del ejercicio de facultar, el cual significa, entre otras cosas, dar poder al grupo y dejarlo participar en las decisiones relevantes de la organizaci�n. Facultar significa confiar en la capacidad del grupo en la toma de decisiones y significa lograr el compromiso de todos en los cambios que requerimos implementar.

Finalmente, analizaremos la toma de decisiones por unanimidad. Esta implica el que todos los miembros de un grupo est�n de acuerdo en una decisi�n determinada.

No es malo estar todos de acuerdo en una misma decisi�n, lo malo es que sea el mecanismo predominante de decisiones en un grupo. Esto puede implicar una �unanimidad aparente�, esto es: al parecer se est� de acuerdo con lo que propone el l�der, sin embargo en el interior no se est�; y al concluir la reuni�n para decidir se termina afirmando que no se est� de acuerdo.� La unanimidad aparente puede ser s�ntoma de miedo al interior del grupo y sobre todo cuando el moderador o dirigente pregunta si alguien no est� de acuerdo, y nadie deja de manifiesto su posici�n frente la situaci�n o tarea a emprender.

Este tipo de situaciones son en realidad motivo de preocupaci�n; por lo mismo, si se� quiere� lograr el compromiso del grupo, se debe arriesgar a nuevos mecanismos de soluci�n conjunta de problemas. Esto har� m�s responsables a los colaboradores de los resultados, producto de las decisiones.

Es importante precisar� las ventajas y desventajas de tomar las decisiones en grupo; con el fin de identificar en las �ltimas, la oportunidad de manejarlas y orientarlas con el fin de superarlas desde su conocimiento.�

�        VENTAJAS:

�       Amplitud de informaci�n: Se dispone de informaci�n y conocimiento m�s completo al acumular los recursos de varios individuos, esto hace que se cuente con m�s elementos para tomar una decisi�n acertada.

�       Aumento de la diversidad de enfoques: Los grupos dan heterogeneidad al proceso de decisi�n. Brinda la oportunidad de tener mayor cantidad de puntos de vista diferentes (percepci�n) y de disponer de m�s alternativas.

�       Mayor aceptaci�n de una soluci�n: Muchas decisiones fracasan porque en el momento de llevarlas adelante la gente no acepta la soluci�n. La participaci�n de los que ser�n afectados por la decisi�n, lleva al involucramiento con la soluci�n final. Esto redunda en un apoyo m�s firme de la decisi�n y produce m�s satisfacci�n entre quienes deben implantarla.

�       Mayor legitimidad: La toma de decisiones grupal se ajusta a los ideales democr�ticos, provoca la percepci�n de que tiene mayor validez que una decisi�n tomada por uno s�lo, con poder absoluto, produciendo una impresi�n de imposici�n, de decisi�n autocr�tica y arbitraria.

�        DESVENTAJAS:

�       Lentitud:� Se requiere de m�s tiempo para reunir a un grupo y que interact�e; salvo en el caso de b�squeda de gran cantidad de informaci�n, all� la diversidad de personas facilita la recolecci�n en menor tiempo.

�       Presiones de inconformismo: En el grupo se tiende a reprimir el disentimiento para evitar el rechazo, el deseo que tienen los miembros de ser aceptados y considerados en forma positiva y esto favorece el conformismo. Ilusi�n de unanimidad: si alguien no habla se da por sentado que est� de acuerdo. Pensamiento de grupo: situaci�n en la que la presi�n del grupo para lograr el conformismo puede impedir al grupo juzgar con esp�ritu cr�tico las opiniones originales, poco populares o minoritarias. Los que sostienen una postura diferente a la dominante se hallan bajo presi�n para reprimir, callar o modificar sus verdaderas ideas y sentimientos. El pensamiento de grupo es una reacci�n natural del deseo de los individuos por lograr el consenso y el acuerdo. Sin embargo pueden tener un importante efecto destructivo sobre el desempe�o del grupo.

�       Dominio de unos cuantos: A veces sucede que algunos miembros dominan la discusi�n. Si la coalici�n dominante se compone de personas mediocres, de capacidad baja, descender� la eficacia global del grupo.

�       Responsabilidad ambigua: En una decisi�n colectiva se diluye la responsabilidad de los miembros. Generalmente en los grupos esto provoca la tendencia hacia un riesgo mayor.

La tendencia inicial del grupo implica que al discutir diferentes alternativas, los miembros de un grupo tienden a exagerar las posiciones iniciales y a tomar mayores riesgos. En la discusi�n del grupo, provoca que la actitud de los miembros cambie hacia una postura m�s extremista en la direcci�n que ya ten�an antes de la discusi�n. Los conservadores se vuelven m�s cautelosos y los m�s impulsivos corren mayores riesgos. Esta tendencia inicial puede considerarse un caso especial dentro del pensamiento de grupo. Las decisiones colectivas liberan a los miembros de la responsabilidad final del grupo; ninguno de ellos ser� totalmente responsable de la decisi�n tomada.

La mayor eficacia de los grupos sobre los individuos depende de los criterios con se define. Atendiendo a la exactitud, las decisiones de grupo tender�n a ser m�s exactas. En general los grupos suelen alcanzar mejores decisiones que los individuos. Esto no significa que todos los grupos superen siempre al individuo, pero se ha comprobado que las decisiones colectivas son mejores que las logradas por el individuo promedio en el grupo. Sin embargo, rara vez superan a la del mejor integrante.

Si la eficacia de las decisiones depende de la rapidez, el individuo es superior. Si la creatividad es importante, los grupos tienden a ser mejores que el individuo. Y cuando es importante el grado de aceptaci�n que obtiene la soluci�n definitiva, el grupo es m�s adecuado.

Teniendo en cuenta la eficiencia, los grupos son inferiores que el individuo, salvo contadas excepciones. La toma de decisiones en grupo requiere m�s horas de trabajo que si una sola persona se hiciera cargo del problema, salvo cuando el individuo debe dedicar mucho tiempo para analizar documentos y hablar con la gente. Como los grupos generalmente est�n compuestos por personas de variadas disciplinas, el tiempo de b�squeda de informaci�n se reduce.

4.1. METODOS ESTRUCTURADOS

El objetivo central de la aplicaci�n de las t�cnicas grupales es aportar herramientas para el trabajo comunitario. El papel pedag�gico que cumplen en los procesos de formaci�n es crear y recrear el conocimiento; de igual manera, la forma m�s com�n de la toma de decisiones en grupo tiene lugar en grupos que interact�an directamente. Sin embargo han surgido otros m�todos m�s estructurados como forma de disminuir muchos de los problemas propios de los grupos tradicionales.

Las t�cnicas deben ser participativas para que se genere un proceso de aprendizaje, de esta manera posibilita:

�         Desarrollar un proceso colectivo de discusi�n y reflexi�n

�         Colectivizar el conocimiento individual

�         Desarrollar una experiencia de reflexi�n grupal

�         Crear un conocimiento colectivo

Como toda herramienta, hay que saber para qu� sirve, c�mo y cu�ndo debe utilizarse; por lo tanto las t�cnicas deben� dirigirse hacia el logro de un objetivo espec�fico y preciso de lo que se tenga planeado realizar o tratar. Se debe precisar el procedimiento a seguir para su aplicaci�n de acuerdo con el n�mero de participantes y el tiempo disponible. Una sola t�cnica, por lo general, no es suficiente para trabajar un tema; siempre debe estar acompa�ada de otras que permitan procesos de profundizaci�n y claridad sobre aqu�l. Es importante saber ubicar las caracter�sticas particulares de cada t�cnica, sus posibilidades y limites; igualmente se requiere tener imaginaci�n y creatividad para modificarlas, adecuarlas y crear nuevas t�cnicas de acuerdo con los participantes y con la situaci�n espec�fica que se desea atender. A continuaci�n se presentan algunas t�cnicas, con su descripci�n:��

�        TORMENTA DE IDEAS

Tambi�n llamado lluvia de ideas, es un m�todo muy com�n de estimular el pensamiento creativo. Su principal ventaja es el juicio diferido a trav�s del cual todas las ideas, incluso las m�s ins�litas e impracticables, se estimulan sin cr�tica ni evaluaci�n. Se registran con la misma rapidez con que se proponen y m�s tarde se valora su utilidad. La finalidad del juicio diferido es alentar a la gente a expresar ideas atrevidas y originales.� Las sesiones duran de diez minutos a una hora, sin que se requiera m�s preparaci�n que el conocimiento general del tema. Otras ventajas son el entusiasmo, la participaci�n m�s amplia, mayor orientaci�n hacia la tarea, la inspiraci�n a trav�s del intercambio de ideas y la sensaci�n de que el resultado final es una soluci�n del equipo.

�        T�CNICA DEL GRUPO NOMINAL

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Aqu� a los individuos se les presenta un problema y cada uno de ellos llega a una soluci�n de forma independiente. Despu�s comparten sus ideas con otros en una forma estructurada y sus sugerencias se discuten para aclararlas. Por �ltimo, los miembros del grupo escogen las mejores alternativas por voto secreto. A este proceso se le llama nominal porque los miembros en general pertenecen al grupo s�lo de nombre. Entre las ventajas figuran la oportunidad de igual participaci�n, la libertad de discusi�n y el riguroso control del tiempo que permite el proceso.

�        T�CNICA DELPHI

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En estos grupos se distribuye una serie de cuestionarios a los participantes quienes no necesitan estar en un mismo lugar. La comunicaci�n se lleva generalmente por escrito. A los miembros se les escoge por ser expertos o porque cuentan con informaci�n importante. Se les pide expresar su evaluaci�n de un problema o predecir una situaci�n futura. Tambi�n pueden compartirse las explicaciones que den a sus conclusiones. Las respuestas de todos los participantes se juntan, se resumen y se comunican a los miembros para que las analicen. Luego se les pide que tomen otra decisi�n que se agrega a la nueva informaci�n. El proceso se repite varias veces hasta que las respuestas coincidan de modo satisfactorio. El �xito depende de tener suficiente tiempo, en los conocimientos especializados de los participantes, en la habilidad para comunicarse y en su motivaci�n. Las ventajas de este m�todo son la eliminaci�n de problemas interpersonales, uso eficiente del tiempo de los expertos, tiempo suficiente para la reflexi�n y el an�lisis, diversidad y cantidad de ideas generadas y exactitud en las predicciones y pron�sticos.

5. ��LA EVALUACI�N COMO TAREA GRUPAL

Lo fundamental de una evaluaci�n es tomar conciencia de las experiencias, sacar conclusiones que permitan mejorar, rectificar y lograr una sensibilizaci�n respecto a cada progreso y a cada situaci�n. Otra de las caracter�sticas de la evaluaci�n es que debe estar presente en cada una de las tareas de grupo. Adem�s, la evaluaci�n debe ser hecha por el grupo mismo pues es �ste quien est� en mejor posici�n de diagnosticar donde se encuentra y de examinar sus mismas resistencias.

Es muy dif�cil aplicar a un grupo determinado, con vida y experiencias propias, alg�n esquema o modelo de evaluaci�n externo; sin embargo, lo importante es que para que la evaluaci�n sea completa deber hacerse:

�      A nivel individual

�      A nivel de equipos

�      A nivel global, del grupo

Adem�s, el proceso de evaluaci�n se refiere tanto al factor de contenido como al factor socio-emotivo o al procedimiento utilizado por el grupo.

�        LA AUTO-EVALUACI�N DEL GRUPO

Existen dos categor�as de autoevaluaci�n: la que se utiliza antes de una reuni�n, tratando de elaborar un plan que responde a las exigencias de los miembros, y la que se utiliza para evaluar la reacci�n de los sujetos, el rendimiento del trabajo, despu�s de una reuni�n.

Dentro de las pautas requeridas para realizar la observaci�n de un grupo -como grupo-, se requiere:

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Orientaci�n: �Qu� resultados hemos obtenido?; �hasta qu� punto somos conscientes de nuestros objetivos?, �En qu� medida hemos comprendido el m�todo utilizado para alcanzar nuestros objetivos?

Unidad y motivaci�n: �Est�bamos todos igualmente interesados� por el modo de actuar de nuestro grupo? Ese inter�s �Se ha mantenido o ha disminuido a veces?

6. �EL LIDERAZGO DENTRO DEL GRUPO

Dentro de las caracter�sticas que denotan un grupo est� en esencia el liderazgo, ya que ah�, en su conformaci�n, surgen componentes individuales que se agrupan y trabajan bajo un mismo ideal.

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�El l�der es la persona que reconoce que el poder radica en los dem�s, facilita el �xito de su gente, es t�cnicamente� capaz, tiene don de gentes que cautiva y entusiasma a sus seguidores, sabe c�mo influenciar en las ideas y las acciones de otros para alcanzar las metas del grupo u organizaci�n, tiene una amplia visi�n conceptual y car�cter bien definidos; est� armado de disciplina, persistencia, escucha su voz interior, se expresa por medio de sus obras, concientiza y reflexiona todo lo que hace. El l�der inspira confianza y aprende de los buenos consejeros y se entrega a un sue�o por lograr�.[7] ��

El l�der emerge en el grupo debido a que sus cualidades personales le confieren una eficacia social y lo hacen ser aceptado como un medio adecuado para el crecimiento grupal.� La funci�n primordial del l�der es contribuir al progreso del grupo en la direcci�n que �ste lo requiera; para lograr esto, �l debe asumir los objetivos, sentimientos, expectativas del grupo, y expresarlos adecuadamente, de tal forma que su actitud en un momento determinado sea una manifestaci�n de las fuerzas presentes en el grupo.

Como el liderazgo est� en funci�n del grupo, es importante analizar no solo las caracter�sticas de este sino tambi�n el contexto en el que el grupo se desenvuelve, de tal manera que se considere que estas caracter�sticas determinan qui�n se convertir� en el l�der del grupo. Dependiendo de si la situaci�n requiere acci�n r�pida e inmediata o permite deliberaci�n y planeaci�n, los liderazgos pueden caer en personas diferentes. En s�ntesis, el l�der es un producto, no de sus caracter�sticas,� sino de sus relaciones funcionales con individuos espec�ficos en una situaci�n espec�fica[8].

Aunque todav�a se cree que hay l�deres natos, se fundamenta la posici�n de que se pueden crear l�deres con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organizaci�n o situaci�n especifica. El verdadero l�der es quien comienza a auto-educarse y perfeccionarse en la pr�ctica de las virtudes humanas para que con su ejemplo marque la pauta para que otros, a su vez, busquen desarrollarse y desempe�arse de una manera integral.�

�        FUNCIONES B�SICAS DEL L�DER:

�          Definir objetivos: Convoca al equipo para hacerlos de manera participativa, teniendo� a la mano la informaci�n necesaria, y ayuda a que en la formulaci�n se d� el principio de realidad.

�          Planificar: Organiza el trabajo,� reconoce las potencialidades del equipo y fomenta la evaluaci�n y el seguimiento al trabajo.

�          Orientar La toma de decisiones hacia el logro de los objetivos: No pierde el centro de la tarea y todo lo conduce hacia los objetivos.

�        HABILIDADES ESPECIALES DEL L�DER:

—      Tener capacidad para definir y delegar claramente las responsabilidades y coordinarlas

—      Conocer y manejar las necesidades de informaci�n del equipo y de cada uno de los integrantes. Debe estar informado y saber delimitar lo esencial de la informaci�n y a qui�n entregarla de manera oportuna.

—      Manejar la din�mica interna del equipo, las condiciones psicosociales y t�cnicas que le permitir�n garantizar el logro de los objetivos y el cumplimiento de las tareas delegadas; utilizar las diferentes t�cnicas de retroalimentaci�n para garantizar el desarrollo adecuado del trabajo y de las relaciones interpersonales. Controlar las situaciones.

—      Delegar o transferir el poder y las responsabilidades de un nivel superior a otro inferior, considerando la situaci�n, donde se incluye la asignaci�n de responsabilidades o tareas delegaci�n de autoridad (le otorga el derecho a otra persona de actuar en su nombre), sin perder el control sobre la autoridad delegada, y generar una obligaci�n respecto a dicha delegaci�n.

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En la Figura 1. DETERMINANDO LIDERAZGO[9]; se muestra c�mo se configura, desde la individualidad del l�der, una din�mica de grupo que se hace �til en la medida en se es funcional con respecto a los requerimientos grupales.

Figura 1. Determinando Liderazgo

�        ESTILOS DE LIDERAZGO

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A continuaci�n se presenta un cuadro que relaciona las etapas de vida de un equipo y la actitud que es recomendable que asuma el l�der[10].

Etapas de vida de un equipo

La actitud del l�der seg�n el modelo del cisne

La tarea del l�der en los escenarios locales le implica a cada uno de los individuos, la posibilidad de actuar de acuerdo con las tareas que se requieren desarrollar desde el trabajo con� la comunidad y que lo llevan a cualificar sus acciones dentro de los grupos en los cuales se participa; a su vez debe determinar el rol que debe asumir en la comunidad y las responsabilidades sociales y de comunicaci�n que emergen y se dan con los grupos poblacionales con los que se trabaja y se dan los procesos.

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7. �EL CONFLICTO EN EL GRUPO

En los grupos, los principios que caracterizan la comunicaci�n son las relaciones interpersonales, donde el grupo empieza a solucionar sus problemas en la medida en que sus integrantes se sienten m�s libres de interactuar y de expresar sus deseos, sentimientos y actitudes; l�gicamente, el fen�meno de la comunicaci�n en un grupo se hace m�s complejo seg�n el n�mero de personas que lo componen, donde se ponen en juego las condiciones individuales, sus metas personales, sus expectativas.

Existen m�ltiples definiciones de conflicto, de acuerdo con los diferentes enfoques psicol�gico, sociol�gico� y filos�fico que mantienen planteamientos tales como:

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�       Situaci�n que crea tensi�n entre diferentes personas o grupos

�       Dificultad� entre partes, para llegara a acuerdos

�       Diferencias no resueltas

�       Choques de intereses y / o entre acciones�

�       Incompatibilidad de intereses entre las partes

�       Situaci�n que limita al grupo para realizar un trabajo o desarrollar un tema en forma eficiente y satisfactoria

�       Amenaza y oportunidad positiva

La verdad es que el conflicto nos afecta todos los d�as, pero pocas veces reflexionamos sobre ello de una manera sistem�tica. A menudo nos acostumbramos a una rutina para resolver nuestras diferencias con otros, sin valorar las consecuencias ni la eficacia de nuestros h�bitos. No pensamos en que podr�amos mejorar la manera en que resolvemos nuestras diferencias; se plantea la idea de que es posible regular y resolver m�s eficaz y constructivamente los conflictos.

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Se hace importante reflexionar sobre afirmaciones, con el fin de marcar algunas l�neas de actuaci�n en la soluci�n de conflictos:

A.                    Soluci�n de problemas. Los sujetos deben aprender a pensar cr�ticamente. Este concepto b�sico se desarrolla a trav�s de una serie de pasos: crear el clima, definir y discutir el problema, explorar las soluciones alternativas, etc.

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B.                    Afirmaci�n. El afirmarse como un ser capaz de obtener objetivos, como una persona que es feliz consigo misma y que adem�s es apreciada por los dem�s, sit�a a la persona humana en la perspectiva de un futuro inimaginable.

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C.                    Fomentar la apertura hacia los dem�s para, poni�ndose en su lugar, llegar a entender sus puntos de vista.

Hemos venido transcendiendo en el pensamiento acerca del conflicto; una escuela de pensamiento como es la escuela tradicional, ha afirmado que se debe evitar el conflicto, porque indica un mal funcionamiento dentro del grupo; otra escuela de pensamiento, el punto de vista de relaciones humanas , argumenta que el conflicto es un resultado natural e inevitable de cualquier grupo y que no necesariamente tienen que ser malo, sino que m�s bien, tienen el potencial para ser una fuerza positiva que determine el desempe�o del grupo. El tercero y el m�s reciente punto de vista propone no solo que el conflicto puede ser una fuerza positiva en un grupo, sino que se plantea de manera expl�cita que cierto conflicto es absolutamente necesario para que el grupo se desempe�e con eficacia (enfoque de la escuela interaccionalista).�

Teniendo en cuenta que los primeros dos enfoques han sido, en su explicaci�n, la percepci�n m�s com�n y m�s conocida a trav�s del tiempo, nos permitiremos revisar el punto de vista interaccionista, donde se estimula el conflicto sobre la base de que un grupo armonioso, apacible, tranquilo y cooperador est� propenso a volverse est�tico, ap�tico y sin capacidad de respuesta a las necesidades de cambio y de innovaci�n. Por tanto, la contribuci�n principal del punto de vista interaccionista consiste en alentar a los lideres de grupo a mantener un nivel m�nimo y continuo del conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, con autocr�tica y creador. Sin embargo, se hace importante reconocer que m�s que considerar que el conflicto es bueno o malo, se requiere revisar el tipo de conflicto, con la finalidad de considerar lo funcional o disfuncional que este pueda ser.

7.1. TIPOLOGIA DEL CONFLICTO

Mencionemos los principales tipos de conflicto que pueden darse al interior del grupo:

`    Conflicto de valoraci�n: Se presenta cuando los valores de dos personas o grupos son incompatibles, y no hay respeto por ellos

`    Conflicto cultural: hace referencia al enfrentamiento entre dos partes, por incompatibilidad de valores o costumbres,� debido a su origen y pertenencia cultural.

`    Conflicto de distribuci�n: Cuando hay desacuerdo por la asignaci�n diferenciada de bienes, recursos o servicios.

`    Conflicto de objetivos: Cuando en un grupo no se logran concertar los objetivos, o cuando los objetivos de un grupo perjudican a otros.

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`    Conflictos entre escuelas: se da cuando hay desacuerdos sobre m�todos o procedimientos para alcanzar lo objetivos, y sobre las hip�tesis cient�ficas.

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`    Conflicto de roles: cuando en un equipo, sea la familia, los amigos o el trabajo, las funciones no son claras, ni definidas para que las asuma un sujeto.

`    Conflicto de informaci�n: sucede cuando encontramos aver�as o problemas en la comunicaci�n, y tambi�n al entorpecer el acceso a la informaci�n por parte de una persona o de un grupo a otro.

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`    Conflicto de poder: se establece por la lucha de las garant�as, privilegios� y posibilidades que da el poder.

`    Conflictos de comportamiento: Los seres humanos tenemos nuestros propios conflictos de comportamiento, determinados por los efectos que tiene nuestra actuaci�n sobre otra persona o situaci�n, que seg�n los intereses o costumbres de ella, le generan cierta reacci�n.

`    Conflictos de personalidad: Lo que en la psicolog�a se plantea como problemas en la estructura o perfil de la persona.

7.2. EVOLUCI�N C�CLICA DEL CONFLICTO

Debemos estar atentos a reconocer los momentos del conflicto, porque hacerlo se vuelve un elemento importante en la b�squeda de las soluciones. Podemos reconocer las siguientes etapas:

�          Presentimiento.� Las personas que no est�n involucradas, y las que lo est�n, reconocen la existencia de posibilidad de conflicto, por el ambiente grupal que se vive y la manera de relacionarse, entre otros.

�          Discrepancias manifiestas. Las partes involucradas ya son conscientes del antagonismo, pero no quieren enfrentarlos por razones econ�micas o pol�ticas, entre otros. Los enfrentados fortalecen sus posiciones, pero evitan los encuentros directos, descartan la posibilidad de tratar el conflicto abiertamente.

�          Ambito del conflicto. Las partes involucradas delimitan el �mbito del conflicto, mediante la exposici�n de intereses y opiniones, ponen en tela de juicio la posici�n del contrario. Cada uno compara las ventajas de las respectivas posiciones, los argumentos, las coaliciones y, seg�n las posibilidades de salir victorioso del asunto, reaccionan denigrando del adversario o disminuy�ndole importancia al conflicto.

�          Discusi�n. Ya las partes tratan de imponer sus propios puntos de vista e intereses. Si se trata de imponer sin concesiones, se despierta la resistencia de la parte contraria, lo que tiene efectos hirientes e inhibitorios que coartan la aparici�n de fuerzas conciliadoras. En esta etapa se da la necesidad de� la intervenci�n de mediadores externos y recurrir a una instancia legal o reconocida culturalmente.

�          Resoluci�n. Las partes hacen acuerdos para transformar posiciones y situaciones.

7.3. REACCIONES ANTE EL CONFLICTO

Frente al conflicto, surgen muchas reacciones que van a depender de la situaci�n y las personas involucradas. Esas reacciones pueden ser:

�          Agresividad. Se utilizan frases ir�nicas, la actitud de ignorar al otro, deseo de agresi�n f�sica, entre otros.

�          Imposici�n. Este comportamiento se basa en la ofensiva y/o en el ataque para lograr la victoria.

�          Evasi�n. No se reconocen los errores, se evade enfrentar a la persona y/o situaci�n; se justifica, no� se habla y se deja pasar la situaci�n.

�          Autocontrol. Los involucrados observan y analizan la situaci�n, manejan las emocione y reacciones.

�          Cesi�n.� Se mueve de posici�n y da su brazo a torcer; se pone tan solo un m�nimo de resistencia

�          Di�logo.� Las partes� entran a analizar posiciones, a plantear alternativas, a reconocer diferencias y a mirar posibilidades de concertaci�n.

No se pueden evaluar las reacciones como acertadas o no. Todo depende de la situaci�n y las personas involucradas en una confrontaci�n; por ejemplo: en una� fiesta comunitaria, un hombre que est� embriagado inicia una discusi�n sobre el tema de la ineficacia de las organizaciones del barrio, el interlocutor no est� de acuerdo y su reacci�n es de evadirlo y no continuar la conversaci�n.� Esta actitud se podr�a considerar como adecuada, porque evita que se acreciente el conflicto.

Es de tener en cuenta que las reacciones se pueden determinar como acertadas o� no,� dependiendo de la situaci�n y los actores involucrados en cada una de las confrontaciones.

7.4. ETAPAS DEL CONFLICTO

1. Evitar: Aqu� las personas tienen que evitarlo o suprimir el conflicto, lo que se debe hacer cuando el conflicto es trivial, cuando las emociones est�n yendo lejos y es necesario algo de tiempo �para enfriarlo�, o cuando el rompimiento potencial de una acci�n m�s asertiva supera los beneficios de la soluci�n.
2. Adaptarse: es mantener las relaciones armoniosas, colocando las necesidades e intereses de otros sobre las propias. Esta opci�n es m�s aceptable cuando el problema no es tan importante para la persona, o cuando desea obtener cr�ditos para problemas posteriores.�
3. Forzarlo: Se da cuando el prop�sito es satisfacer las necesidades propias a expensas de las de la otra parte. Esto funciona bien cuando es necesaria una soluci�n r�pida sobre asuntos importantes sobre los cuales se deben tomar unas acciones desagradables, y cuando es necesario comprometer a otros en la soluci�n.
4. Concesi�n: Requiere que cada parte aporte algo de valor, siendo esta una estrategia �ptima cuando las partes en conflicto est�n casi iguales en poder; cuando se desea lograr una soluci�n temporal a un problema complejo, o cuando las presiones de tiempo exigen una soluci�n oportuna.��
5. Cooperaci�n: Es la �ltima soluci�n: ganar - ganar. Todas las partes de un conflicto buscan satisfacer sus intereses. Se caracteriza por lo com�n por discusiones abiertas y honestas entre las partes, por escuchar de manera activa para comprender las diferencias y el an�lisis cuidadoso sobre un amplio rango en las alternativas para encontrar una soluci�n ventajosos para todos.� La cooperaci�n es la mejor opci�n para el conflicto cuando las presiones de tiempo son m�nimas; cuando todas las partes desean con seriedad una soluci�n y cuando el problema es demasiado importante para otorgar concesiones.��

7.5. FORMAS DE TRATAMIENTO DEL CONFLICTO

Se pueden estimar algunas formas de tratar el conflicto, teniendo en cuenta qu� tipo de conflicto es,� en qu� fase se encuentra, qui�nes est�n involucrados.

����� Confrontaci�n: Se trabajan diferentes puntos de vista, racional y emocionalmente, intentando asimilar e indagar en el centro del problema para buscar consensos colectivos. Esta confrontaci�n debe realizarse positivamente, fijando una finalidad com�n, respetando conjuntamente el tiempo delimitado, teniendo una escucha activa, fomentando los argumentos racionales, expresando abiertamente los sentimiento negativos y positivos, de manera adecuada, buscando alternativas de equipo con tiempo para ser escuchadas.

����� Compromiso: No se indaga ni se profundiza en el conflicto, sino que se busca una soluci�n que sea aceptable para todos.

����� Calma: Se bajan los diferentes puntos de vista; no se habla de ellos, y se razona en una reacci�n casual y oportuna.

����� Imposici�n del poder: El l�der obtiene, por la fuerza, una soluci�n favorable para �l o para otros.

����� Coalici�n: Los grupos o personas se unen o se al�an con los otros, y luchan por sus intereses.

7.6. M�TODOS Y T�CNICAS PARA TRATAR CONFLICTOS

Estos m�todos permiten revisar y relacionar anal�ticamente las formas de resoluci�n con el tipo de conflictos; entre estos encontramos:

�          NEGOCIACI�N:

Se trata de una interacci�n que se establece entre las partes involucradas, sin formalidades ni ayuda de terceros. Puede hacerse a trav�s de la confrontaci�n o del di�logo, para hacer un proceso de an�lisis y toma de decisiones.

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Es importante conocer dos estilos de la soluci�n de conflictos que se presentan con frecuencia: �la suave vs. la dura�.

La negociaci�n dura emplea estrategias coercitivas para hacer que cada parte haga concesiones y logre un acuerdo. Esta es una forma de manejar la tendencia que tienen las partes en el conflicto de adoptar posiciones extremas y ser intransigentes. En dichas negociaciones, las relaciones tienden a ser antag�nicas y contradictorias, y los resultados que se obtienen son compromisos y no acuerdos que sean satisfactorios para todas las partes.

La negociaci�n suave o blanda le da prioridad al hecho de lograr acuerdos sin generar desacuerdos o conflictos. Algunas veces, esto significa que se dan concesiones con mucha facilidad.� Otra alternativa es la negociaci�n basada en principios, que� pretende decidir las cosas con referencia a principios y busca lograr un acuerdo justo. Es necesario comprender los diferentes intereses y necesidades que apoyan las posiciones de las partes y luego descubrir opciones para satisfacerlas. Esta de igual manera, puede estar dada a la necesidad de un tercero, es decir, un mediador, que trabaja con base en principios.

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�          RECONCILIACI�N:

En este m�todo, una tercera parte o persona, entra a apoyar, y lleva a que los actores del conflicto reconsideren la posici�n y restablezcan la relaci�n.

Procedimiento arbitral: Es un m�todo formal en el que las partes, voluntariamente, consiguen un �rbitro, y este decide sobre el asunto que genera el conflicto.

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Procedimiento judicial: Es un proceso formal mediado por leyes y, de acuerdo con ellas, se toma la decisi�n para resolver el conflicto.

Mediaci�n: Las partes autorizan a un tercero para que les coopere en la b�squeda de las soluciones� y facilite la construcci�n de la decisi�n. Este m�todo se caracteriza porque es un proceso limitado en el tiempo que maximiza la formulaci�n de alternativas y opciones; por lo tanto, sirve para la prevenci�n de conflictos; representa un instrumento que conduce, por medio de la cooperaci�n y la comunicaci�n, a una soluci�n constructiva de los malentendidos y las diferencias de intereses. Se trata de una gerencia de conflictos. Est� sujeta a un desarrollo claramente estructurado que conlleva, desde una orientaci�n inicial por la definici�n de una estructura, hasta llegar a al a elaboraci�n y transformaci�n de las reglas establecidas de com�n acuerdo. Este proceso de mediaci�n tiene varias fases:

�          Fase uno: Las partes y el mediador se entregan informaci�n sobre el tema, sobre el proceso y el papel que juegan

�          Fase dos: Se definen los puntos de acuerdo y desacuerdo para ser� debatidos; se documenta con informaci�n importante, con el fin de estudiar en busca de conflictos expl�citos u ocultos, buscando disminuir la complejidad de los temas y manejar los miedos de los involucrados.

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�          Fase tres: Ante el mediador, cada persona involucrada expone su posici�n frente a los� puntos conflictivos; se relatan sus experiencias y los sentimientos, donde se les solicita mantener sus posiciones y respetar las de los dem�s.

�          Fase cuatro: Las opciones discutidas se revisan� y, si es necesario, se presentan a expertos.� Se formulan acuerdos teniendo distintas posibilidades, teniendo en cuenta que las decisiones est�n dispuestas al� cambio cuantas veces se requiera.

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�          Fase cinco: El cuerdo entra en funci�n, ejecuci�n y control permanente.

Las t�cnicas son herramientas que se retoman en la aplicaci�n de cualquiera de los m�todos anteriores� y se hace posible combinarlas para plantearlo con mayor aplicaci�n dependiendo de la situaci�n.

�          EL AN�LISIS CONCILIATORIO:

Este se centra en que el emisor comunica de manera totalmente distinta el mensaje, dependiendo de qui�n o qui�nes son los receptores y desde all� se observan la personalidad, el rol que se asume y el tener en cuenta qui�n es el otro y c�mo se ve desde su posici�n.

�          EL TRI�NGULO DRAM�TICO:�

Esta es una propuesta del comunicador Steven Karpman, donde se ejemplifica el rol que se asume en los tres �ngulos del tri�ngulo: agresor, v�ctima, y salvador, con el fin de clarificar en qu� posici�n se ubican las partes involucradas y, despu�s de una debida preparaci�n, si las partes est�n de acuerdo, se les invita a que se ubiquen en la posici�n del otro.

�          REALIZACI�N DE CONTRATOS:

Donde las partes involucradas construyen una lista de situaciones dif�ciles y luego llegan a un acuerdo sobre el comportamiento de las dos partes. En una segunda opci�n se encuentra la posibilidad de que una parte hace un ofrecimiento y la otra la analiza y puede hacer otras propuestas. Y en una ultima opci�n, los involucrados se encuentran para hacer una retroalimentaci�n expresando los deseos de cambio, luego de negociar.

7.6. COMO SE ANALIZA UN CONFLICTO:

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�          Clarificar qui�nes son los involucrados en el conflicto

�          Definir y precisar cu�l es el objeto o centro del conflicto

�          Identificar qui�nes respaldan a los involucrados y por qu�

�          Ubicar la relaci�n que tienen y han tenido los involucrados

�          Identificar los objetivos e intereses de los involucrados, respecto al asunto en conflicto�

�          Establecer los medios para lograr los objetivos de lo que crea el conflicto

�          Descubrir experiencias anteriores de los involucrados, en la resoluci�n de conflictos.

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7.7. BENEFICIOS DEL CONFLICTO

�          10 PUNTOS PARA MEJORAR LA COMUNICACI�N:

�          No hay yo sin t�.

�          Respetarse, valorarse y quererse a uno mismo.

�          Utilizar los mismos c�digos.

�          Evitar las trampas y los ruidos (interferencias, percepci�n).

�          Aprender a escuchar.

�          Ser generoso.

�          Tratar de ponerse en� el lugar de la� otra persona (empat�a).

�          Ver al la otra persona en positivo.

�          Ser tolerante.

�          Ser cooperativos

�          CLAVES PARA ENTENDER LOS CONFLICTOS

�          Entender qui�nes son los actores y actoras, as� como comprender su mundo. Apoyar el valor positivo que lleva la otra persona y apoyarle.

�          Los conflictos tienen zonas latentes y zonas abiertas.

�          Considerar los conflictos como procesos que vienen de alg�n lugar y hay que orientarlos hacia otro.

�          Buscar mejorar la comunicaci�n entre las partes y fomentar la escucha mutua.

�          Identificar las estructuras que determinan un conflicto.

�          Poner un punto de encuentro entre los actores del proceso

�          Contar: las partes se expresan y cuentan como ven el conflicto:.

�          Acortar el conflicto: centrar.

�          Lluvia de ideas para dar soluciones: propuestas.

�          Concretar un acuerdo.

�          ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO