Contenido:

| 1. OBJETIVOS | 2. METODOLOG�A | 3. EL PAPEL DEL L�DER RECREATIVO EN EL DESARROLLO COMUNITARIO |
| 4. LA PARTICIPACI�N Y SUS CANALES | 5. EL DIAGN�STICO SOCIAL COMO HERRAMIENTA |
| 6. HERRAMIENTAS PARA HACER DIAGN�STICOS |

INTRODUCCI�N

La presente sesi�n tiene como objetivo brindarle a los participantes elementos te�ricos y pr�cticos relacionados con las tem�ticas de diagn�stico social y sus recursos, participaci�n y desarrollo comunitario como herramientas fundamentales para la formaci�n de un l�der recreativo.

La sesi�n se dise�� para desarrollarse en cuatro horas en las cuales en un primer momento se trabajar� la parte te�rica y posteriormente se alternar� con t�cnicas vivenciales en las que los participantes ir�n construyendo sus proyectos.

De esta forma, se inicia con una descripci�n general del diagn�stico social y su importancia dentro de los procesos de planeaci�n, como garant�a de impacto de los proyectos desarrollados en una comunidad determinada; en esta l�nea se desarrollan los enfoques metodol�gicos para desarrollar diagn�sticos y las principales herramientas que pueden ayudar a su desarrollo.

Debido a que los participantes en este proceso de capacitaci�n son l�deres comunitarios en diferentes espacios (instituciones, comunidades, grupos, entre otros) y, teniendo en cuenta que el objetivo es que los proyectos que se elaboren redunden en beneficio de estos espacios, en esta sesi�n los participantes elaborar�n un diagn�stico que se convertir� en su punto de referencia para la formulaci�n de las diferentes propuestas; por lo tanto, para la elaboraci�n del diagn�stico y el trabajo de campo que �l contempla, se realizar�n tutor�as que permitir�n ir direccionando la planeaci�n de acciones.

La utilidad del diagn�stico en recreaci�n, como en cualquier otro sector, cobra sentido en la medida en que sirve para conocer la realidad, contextualizarla, planear y programar de acuerdo con ella.� Con esta gu�a se quiere dar una orientaci�n que ser� �til para cualificar este proceso; supone apropiarse de herramientas de la investigaci�n, actualizarse, articularse con otros sectores, de modo que se identifiquen situaciones problem�ticas, recursos, situaciones, que como unidad sean un referente para la planeaci�n y la programaci�n en recreaci�n.

1. �OBJETIVOS

�         Del m�dulo

Generar herramientas que permitan a los participantes identificar las potencialidades y debilidades� del contexto en el cu�l� van a actuar, con el fin de que sus proyectos se conviertan en acciones que den respuesta a las necesidades de sus comunidades y por ende contribuyan a generar desarrollo humano.

�         De la sesi�n

Brindar elementos conceptuales, metodol�gicos y pr�cticos que propicien acciones tendientes a identificar la situaci�n en la que se encuentran las comunidades, a trav�s de la elaboraci�n de diagn�sticos que permitan identificar posibilidades de acci�n desde la recreaci�n en los contextos en los que viven los j�venes.

�         Espec�ficos

�       Brindar elementos te�rico-pr�cticos acerca de los conceptos de participaci�n comunitaria, elaboraci�n de diagn�sticos y desarrollo comunitario a trav�s de la recreaci�n.

�       Presentar las diferentes herramientas que existen para la elaboraci�n de diagn�sticos en programas recreativos.

�       Presentar los diferentes mecanismos de participaci�n y la forma de hacer uso de ellos con el fin de que los participantes conozcan las l�neas de acci�n que existen en sus comunidades

�       Generar en los participantes la cultura de realizar diagn�sticos para sus procesos de planeaci�n con el fin de que sus propuestas recreativas sean acordes a las necesidades de las comunidades.

�       Brindar elementos para la construcci�n de estrategias participativas dentro de los programas dirigidos a la comunidad.

2. �METODOLOG�A

El desarrollo del m�dulo estar� compuesto por clases magistrales pero a la vez por ejercicios experimentales que le permitir�n a los participantes vivenciar algunos procesos para la elaboraci�n de diagn�sticos y para el uso de los mecanismos de participaci�n.� El desarrollo del m�dulo est� sujeto a los procesos que los participantes realicen durante el mismo y posteriormente� en el trabajo de campo, bajo el acompa�amiento y la asesor�a de los docentes. A su vez, el proceso ir� acompa�ado de lecturas recomendadas para la sesi�n que permitir�n que los participantes se vayan apropiando de la tem�tica.

Teniendo en cuenta que el proceso tiene� espacios vivenciales para ello el trabajo se realizar� de manera grupal con el fin de acopiar vivencias y aportes del colectivo con miras en su aplicaci�n en el trabajo de campo.� De esta manera se distribuir�n los participantes en grupos por localidades con el prop�sito de que se reconozcan y compartan los conocimientos que tienen acerca de su espacio con el objetivo de que identifiquen posibilidades de desarrollo para sus comunidades.

3. �EL PAPEL DEL L�DER RECREATIVO EN EL DESARROLLO COMUNITARIO

El papel de los l�deres en los procesos de desarrollo comunitario puede ser descrito de varias formas: �El l�der puede ser visto como un recurso para los individuos y los grupos comunitarios, facilitando informaci�n importante y oportunidades de aprendizaje� o �El l�der puede ser visto como un profesor que ayuda a las personas a clarificar sus valores y fomenta el desarrollo de las habilidades necesarias para el trabajo en grupos�.

El promotor comunitario en el �rea del ocio y la recreaci�n puede ser quien coordina y articula recursos en conjunto con la comunidad para facilitar los procesos de individuos o grupos con el fin de que estos logren sus objetivos.

El facilitador comunitario trabaja directamente con las personas� para encontrar y resolver sus propios problemas. La relaci�n entre el recreador comunitario y los participantes debe ser� de mutua confianza, honestidad y respeto. Ayuda a desarrollar a las comunidades su propio diagn�stico y a identificar sus debilidades y potencialidades.

Dentro de las principales funciones del l�der en los procesos de desarrollo comunitario encontramos:

�       Estimular a los individuos para pensar y participar en su propio desarrollo y el de la comunidad en la cual vive.

�       Desarrollar capacidades de liderazgo de las personas con quienes trabaja.

�       Acompa�ar a las personas para que adquieran informaci�n acerca de los m�todos y procedimientos que un grupo o individuo puede utilizar para dinamizar cambios en la comunidad.

�       Apoyar la formulaci�n de proyectos y los mecanismos apropiados a trav�s de los cuales evaluar sus logros hacia el logro de los mismos.

3.1. LA HABILIDAD DE COMUNICAR Y EL� DESARROLLO COMUNITARIO

La habilidad para comunicar es un prerrequisito para que el recreador comunitario logre ser efectivo. La comunicaci�n es esencialmente un intercambio de procesos que se dan entre las personas; �sta tiene lugar �nicamente cuando el significado del mensaje es claro y recibido por el receptor. A menudo las personas creen que la comunicaci�n ha ocurrido porque ellos sienten que han articulado su visi�n claramente; sin embargo es importante recordar que se est� comunicando cuando hay recepci�n. Si el receptor fracasa en entender el significado del mensaje o lo malinterpreta entonces la comunicaci�n se rompe.

De tal manera, el recreador debe ser tanto un �ptimo comunicador, como ser capaz de entender y recibir el mensaje transmitido por las personas con quienes trabaja, de esta manera la comunicaci�n se da en doble v�a, m�s cuando uno de sus papeles fundamentales es aportar informaci�n y asesor�a a las personas y los grupos.

Por otra parte, debe comprender la din�mica de los grupos, especialmente de los fen�menos y conductas de los peque�os grupos, que es el espacio donde se da principalmente el trabajo, de ah� la importancia de estar en capacidad de conocer y comprender el tipo y la cualidad de las interacciones que se dan en estas condiciones. Esto requiere un conocimiento del comportamiento de las personas que tienen lugar en las situaciones de grupo, para que con base en ello, dinamice y facilite en los procesos positivamente a las personas dentro de un grupo.

3.2. EL RECREADOR COMUNITARIO Y LA OPERACI�N DE PROGRAMAS

Los procesos de desarrollo comunitario no est�n aislados de la historia individual de cada persona, dado que� �stos afectan las relaciones de los grupos, de esta manera es necesario tener en cuenta:

Supuestos:

�         Cada persona es valiosa, �nica y capaz de crecer y desarrollar sensibilidad y responsabilidad social.

�         Cada persona tiene potencialmente habilidades, iniciativa y liderazgo, las cuales pueden ser desarrolladas y fortalecidas.

�         Estas habilidades tienden a emerger y crecer cuando las personas trabajan juntas en peque�os grupos que sirven a un objetivo com�n (comunidad).

�         Siempre existir�n conflictos entre las personas y antagonismos. Apropiadamente manejado el conflicto, puede ser afrontado creativamente.

�         El acuerdo puede ser logrado sobre pasos espec�ficos de mejoramiento sin destruir o violar las diferencias entre las personas.

�         Aunque la gente puede expresar sus diferencias libremente, es importante que esto se haga responsablemente de modo que sea coherente con los intereses del grupo y el concepto de comunidad.

�         Las motivaciones generosas pueden ser utilizadas para formar grupos que sirven al bienestar de la gente en la comunidad.

�         Los grupos son capaces de crecer auto-direccionados cuando sus miembros asumen la responsabilidad del crecimiento del mismo, y para el bienestar local.

Los seres humanos y los grupos tienen diversos impulsos:

�         Baja motivaci�n que se puede fortalecer para lograr lo mejor de s� mismos� y ayudar a los otros a lograrlo.

�         Cuando las personas est�n libres de presiones y coerciones y pueden examinar un amplio rango de alternativas, ellos tienden a elegir �ticamente mejor y desarrollar inteligentemente l�neas de acci�n.

�         El bienestar com�n genera satisfacci�n en quienes lo desarrollan, a�n sirviendo a los propios intereses.

�         Un concepto de bien com�n puede crecer fuera de la experiencia del grupo que sirve al bienestar de todos dentro del �rea local.

La satisfacci�n y autoconfianza ganada a partir de peque�os logros, puede conducir a la superaci�n de problemas m�s dif�ciles dentro de un proceso de crecimiento continu�. Dentro del amplio campo de acci�n del rol comunitario existen tareas que dependen del juicio del facilitador acerca de las necesidades de las personas:

�         Ser fuente de creatividad y� creer en el potencial de las personas.

�         Ser observador y analista objetivo de los procesos.

�         Participar en las discusiones para clarificar alternativas y generar salidas

�         Participar en el desarrollo de las acciones que se consideren necesarias.

�         Ser asesor, consultor, conciliador y facilitador de procesos de desarrollo.

�         La presencia del trabajador de la comunidad es preeminente en las primeras etapas de desarrollo, aunque considere la necesidad de prolongar su trabajo si las condiciones lo requieren.

�         Ser potenciador de procesos de empoderamiento de las comunidades con el fin de que estas decidan sobres sus procesos de desarrollo.

El recreador comunitario trabaja sobre bases respetuosas con quienes interviene dentro de actividades que sirven al bien com�n cuando:

• Sus procesos son continuos, persistentes y �ticos.
• Sus acciones van encaminadas al desarrollo humano y social.
• Su mirada es de largo plazo y� resuelve los obst�culos

4. �LA PARTICIPACI�N Y SUS CANALES

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4.1. CONCEPTOS DE PARTICIPACI�N

Existen diferentes actores y enfoques para abordar el concepto de participaci�n; algunos de ellos son:

�         Participaci�n desde la Ley de Juventud, 375 de 1997:� �La participaci�n es condici�n esencial para que los j�venes sean actores de su proceso de desarrollo, para que ejerzan la convivencia, el dialogo y la solidaridad, y para que, como cuerpo social y como interlocutores del estado, puedan proyectar su capacidad renovadora en la cultura y en el desarrollo del pa�s�.

• �Es una forma de intervenci�n social que le permite a los individuos reconocerse como actores que, al compartir una situaci�n determinada, tienen la oportunidad de identificarse a partir de intereses, expectativas y demandas comunes y que est�n en capacidad de traducirlas con una cierta autonom�a frente a otros actores sociales y pol�ticos�[1].

• �La participaci�n es una situaci�n que se genera por la confluencia y mutua complementariedad de dos din�micas que surgen desde or�genes distintos: una es la capacidad subjetiva de participar y otra es la oportunidad objetiva, suscrita en instituciones y/o en pol�ticas, dise�adas para promover la participaci�n�[2].

• Roger Hart trabaja el concepto de participaci�n desde �la escalera de la participaci�n y sus diferentes niveles�[3]:

�         No Participaci�n: La representaci�n de la No Participaci�n se da en los primeros tres niveles, los cuales no suponen una verdadera representaci�n de la Participaci�n Infantil, sino, simplemente una apariencia de la misma. En estos niveles, teniendo en cuenta sus fines, los adultos movilizan a los ni�os y ni�as, sin que realmente se les informe ni consulte sobre los procesos que se desarrollan; o en el mejor de los casos, sin que se les d� el tiempo suficiente para formarse un criterio propio sobre la situaci�n objeto de su Participaci�n:�

�      Manipulaci�n y/o Enga�o: La manipulaci�n tiene lugar cuando los adultos utilizan a los ni�os y ni�as para que comuniquen sus mensajes, teniendo en cuenta que ellos no son muy conscientes de qu� se trata, y por tanto, tampoco comprenden las acciones que desarrollan. El Enga�o tiene lugar cuando los adultos, a�n con buenas intenciones, niegan su participaci�n en actividades, con el objeto de que se piense que fueron desarrolladas completamente por los ni�os y ni�as.

�      Decoraci�n: La decoraci�n tiene lugar cuando los adultos involucran a los ni�os y ni�as como veh�culos de propaganda o como elementos decorativos para promover alguna causa, sin que ellos tengan el menor conocimiento y sin que se les incluya en la organizaci�n y realizaci�n de la misma. En este nivel de la Participaci�n Infantil, los adultos no pretenden hacer creer que son los ni�os y ni�as quienes han inspirado la causa, s�lo los utilizan con el objeto de hacer difusi�n de la misma como si fueran un participante m�s.

�      Participaci�n Simb�lica: La Participaci�n Simb�lica tiene lugar cuando los adultos conceden a los ni�os y ni�as la oportunidad aparente de expresarse, pareciendo que tienen su propia voz; sin embargo, esto no implica que sus opiniones vayan a ser tenidas en cuenta o muchos menos que vayan a tener incidencia real, respecto al tema que se trata, con lo cual se corre el riesgo de que los ni�os y ni�as aprendan que la democracia en realidad es un simulacro.

�         Participaci�n Genuina: La representaci�n de la Participaci�n Genuina se da en los siguientes niveles, los cuales suponen una verdadera representaci�n de la Participaci�n Infantil, ya que se considera a los ni�os y ni�as como socios y compa�eros a los que es necesario consultar previamente si se decide actuar en su nombre. En estos niveles, los adultos movilizan a los ni�os y ni�as, teniendo en cuenta que su Participaci�n, como se mencion� anteriormente,� se debe dar �en sus propios t�rminos, en el marco de sus propias realidades y en la b�squeda de sus propias visiones, sue�os, esperanzas y preocupaciones�.

La participaci�n[4] es un concepto complejo y cambiante que se convierte en un proceso, mas que en un estado o una meta; la participaci�n es un medio que permite mejorar y agilizar la eficiencia de un proyecto o proceso, y es un fin, pues fortalece la autoestima y el sentido de pertenencia de los participantes, y le otorga sentido a la vida, al proporcionarle a las personas control sobre su desarrollo; por ello es un elemento fundamental a la hora de hacer diagn�sticos, planear, ejecutar y evaluar proyectos.

De esta manera, con la participaci�n se busca:

�          Mejorar las condiciones de vida de una comunidad

�          Acompa�ar procesos formulados por otros

�          Concertar y negociar proyectos con otros

�          Proponer o presentar iniciativas

�          Presentar la opini�n sobre alg�n evento o proyecto

�          Gestionar o realizar acciones por iniciativa propia

�          Decidir sobre algo que afecta o beneficia a mi grupo y/o comunidad

�          Fiscalizar o controlar

4.2. NIVELES DE PARTICIPACI�N

Encontramos algunas caracter�sticas t�picas de quienes, de una u otra manera, denominar�amos participantes:

�          Los que deciden (proponen, hacen) aut�nomamente

�          Los que planean (implementan) y eval�an acciones de soluci�n a sus problemas

�          Los consultados (s�lo ofrecen informaci�n)

�          Los que apoyan o realizan algunas actividades que son definidas por otros

�          Los beneficiados (se est� para recibir beneficios pasivamente)

4.3. SUPUESTOS DE LA PARTICIPACI�N

�         Siempre existe diversidad de intereses. Para Participar debemos partir de que los grupos humanos tienen caracter�sticas, historias y perspectivas propias, por lo tanto sus intereses y expectativas son diferentes, lo que hace que el proceso sea din�mico y enriquecedor.

�         Diversidad y especificidad de funciones. Hay que reconocer que cada persona, de acuerdo a su historia de vida, y al motivo que lo lleva a estar en un grupo, debe cumplir una funci�n dentro de un proceso determinado.

�         Es necesario recuperar y valorar todos los saberes. Hay que reconocer el saber que tiene cada ser humano desde sus diferentes experiencias de vida, si el intercambio de saberes se presenta, las oportunidades en la participaci�n se incrementan de manera individual y colectiva.

�         La concertaci�n. La participaci�n implica una comunicaci�n y una negociaci�n permanentes entre diferentes intereses, saberes y actores.� Participar implica obtener, conceder, adquirir y aplicar capacidad de llegar a acuerdos, de buscar consensos o puntos de encuentro.

�         Participar es una actividad pol�tica. La participaci�n genera poder en las personas, transforma situaciones, propicia alianzas, facilita procesos organizativos, la concertaci�n de intereses implica que hay diversos intereses por lo tanto requiere habilidad para la negociaci�n.

El fin �ltimo de la participaci�n es transformar para mejorar, y como acto de transformaci�n,� se mejoran las condiciones de vida de las personas, los grupos y la comunidad

Como podemos observar, la participaci�n no es un proceso plano, por lo tanto posee niveles que var�an en su complejidad pr�ctica y filos�fica.

4.4. MECANISMOS DE PARTICIPACI�N CIUDADANA ABIERTOS POR LA CONSTITUCI�N DE 1991[5]

En la constituci�n pol�tica de Colombia, el art�culo 103 establece una clasificaci�n de los mecanismos de participaci�n pol�tica en: mecanismos de consulta, mecanismos de iniciativa, mecanismos de fiscalizaci�n y mecanismos de decisi�n, que se convierten en herramientas que los ciudadanos pueden usar para proteger sus derechos dentro de los par�metros de la ley.

�         Mecanismos de consulta: se entiende por consulta, la opini�n que las autoridades p�blicas piden a la ciudadan�a sobre un aspecto de inter�s general, sin que esa opini�n obligue a la autoridad a acogerla y traducirla en acciones concretas.� Este mecanismo se hace palpable en los consejos de planeaci�n compuestos por representantes de todos los sectores: econ�mico, social, ecol�gico, cultural, comunitario entre otros, para la emisi�n de conceptos sobre los planes de desarrollo.

�         Mecanismos de iniciativa: aqu� encontramos como su nombre lo indica iniciativas de la sociedad civil con el fin de mejorar una situaci�n o hacer p�blica una inconformidad dentro de estos encontramos:

�            Declaraciones p�blicas cuando existe la competencia

�            Iniciativa popular para crear leyes mediante la presentaci�n de un proyecto de ley por parte de un n�mero superior al 5% del censo electoral del 30% de concejales y diputados del pa�s

�            Para la derogatoria de un mandato la d�cima parte del censo electoral puede convocar a un referendo

�            Los ciudadanos y ciudadanas pueden promover demanda de inconstitucionalidad contra actos reformatorios de la constituci�n.

�            Las juntas administradoras locales podr�n formular propuestas de inversi�n ante las autoridades competentes en los planes de inversi�n.

�         Mecanismos de fiscalizaci�n: el art�culo 270 de la Constituci�n establece que la ley estipular� los mecanismos de participaci�n que permitan vigilar la gesti�n p�blica; se mencionan tres:

�            Las Juntas Administradoras Locales (Art. 318), una de cuyas funciones es vigilar y controlar la prestaci�n la prestaci�n de los servicios municipales o distritales en su comuna, corregimiento o localidad y las inversiones que se realicen con los recursos p�blicos.

�            Las Juntas Administradoras de Servicios P�blicos en las que participan los usuarios en la gesti�n y fiscalizaci�n de las empresas estatales que presten servicios p�blicos (Art. 369).

�            La Audiencia P�blica para la adjudicaci�n de una licitaci�n o de un contrato; a solicitud de cualquiera de los proponentes las autoridades de control fiscal podr�n convocarla (Art. 273).

�         Mecanismos de decisi�n: son aquellos en los que la sociedad civil decide y toma posici�n frente a determinados temas.

�            El voto es considerado como derecho y como deber y es de car�cter secreto; el Estado debe garantizar que el proceso sea transparente y su ejercicio libre; mediante el voto directo las ciudadanas y los ciudadanos eligen sus representantes.

�            La Consulta Popular: el presidente de la rep�blica, los gobernadores y los alcaldes podr�n realizar� consultas populares sobre asuntos de trascendencia nacional.

�            El referendo: los ciudadanos podr�n, mediante referendo, derogar una ley, previo cumplimiento de los requisitos que establecen la constituci�n y la ley

�            A trav�s de las Juntas Administradoras Locales, los ciudadanos podr�n intervenir en la elaboraci�n de planes� y programas municipales o distritales de desarrollo econ�mico y social, distribuir las partidas que les asigne presupuesto municipal y ejercer las funciones que les delegue el Concejo municipal.

�            �A trav�s de las Veedur�as Ciudadanas, las organizaciones civiles podr�n constituir juntas de vigilancia locales para fiscalizar la gesti�n p�blica, sus resultados y la prestaci�n de los servicios p�blicos.

La ley define los mecanismos de participaci�n ciudadana as�:

�reas de participaci�n ciudadana[6]:

5. �EL DIAGN�STICO SOCIAL COMO HERRAMIENTA DE DESARROLLO COMUNITARIO

El t�rmino diagn�stico proviene del griego diagnostik�s formado por el prefijo� dia =�a trav�s� y gnosis = �conocimiento�, �apto para conocer�; por lo tanto, se trata de un �conocer a trav�s� o un �conocer por medio de..�, esta primera aproximaci�n al t�rmino nos permite precisar el concepto al que se quiere llegar.

Es as� como la palabra diagn�stico es utilizada en diferentes momentos o contextos, para hacer referencia a la caracterizaci�n de una situaci�n, mediante el an�lisis de algunos eventos.

�Conocer para actuar�� es uno de los principios fundamentales del diagn�stico que no debe terminar en el �conocer por conocer�� para saber qu� pasa con un grupo o una comunidad porque finalmente no se termina priorizando lo que se debe priorizar.� La necesidad de realizar un diagn�stico esta basada en el hecho de que es necesario conocer para actuar con eficacia.� En este sentido, todo diagn�stico social se convierte en uno de los primeros pasos para un proceso de planeaci�n o proyecto en la medida que a trav�s de �l se puede tener un conocimiento real y concreto de una situaci�n sobre la que se va a intervenir, teniendo en cuenta que las acciones de un programa o proyecto buscan resolver una situaci�n-problema; en palabras de Kurt Lewin, el diagn�stico debe servir� para �esclarecer el quehacer profesional en el manejo de los problemas sociales espec�ficos�[7]

5.1. �PARA QU�� Y POR QU� SON IMPORTANTES LOS DIAGN�STICOS?

�         Para tener una informaci�n b�sica que sirva para programar acciones concretas, ll�mense programas, proyectos o actividades.

�         Para tener un cuadro de la situaci�n, que sirva para las estrategias de actuaci�n

En otras palabras, el diagn�stico es el punto de partida para dise�ar operaciones y acciones que permiten enfrentar los problemas y necesidades detectadas en el mismo.

El diagn�stico debe ser el fundamento de las estrategias que han de servir en la pr�ctica de acuerdo a las necesidades� y aspiraciones de la comunidad� y a la influencia de los diferentes factores que inciden en el logro de los objetivos propuestos.� Un diagn�stico actualizado permite tomar decisiones en los proyectos con el fin de mantener o corregir el conjunto de actividades en la direcci�n de la situaci�n objetivo.

En un diagn�stico, adem�s de caracterizar un problema social, se debe conocer:

�       Cu�les son los problemas y el porqu� de esos problemas en una situaci�n determinada.

�       Cu�l es el contexto que condiciona la situaci�n-problema estudiada

�       Cu�les son los recursos y medios disponibles para resolver estos problemas

�       Cu�les son los factores m�s significativos que influyen, y los actores sociales implicados

�       Qu� decisiones hay que adoptar acerca de las prioridades, objetivos y estrategias de intervenci�n

�       Cu�les son los factores que determinan que las acciones son viables y factibles

5.2. CARACTER�STICAS DE UN DIAGN�STICO SOCIAL�

�       El diagn�stico es una fase o momento imprescindible de un programa o proyecto que puede influir en las diferentes etapas del mismo, sea como punto de partida o, posteriormente, como punto de referencia

�       El diagn�stico como forma de utilizar resultados de una investigaci�n aplicada de cara a la acci�n, en la medida que el objetivo del diagn�stico es tener conocimientos para producir cambios planeados,� para resolver problemas, satisfacer necesidades, desarrollar potencialidades o para desarrollar aciones en una comunidad.

�       El diagn�stico como unidad de an�lisis y s�ntesis de una situaci�n-problema: el diagn�stico debe hacer una descripci�n de los elementos y aspectos integrantes� de la realidad, pero a la vez debe establecer la interconexi�n e interdependencia de los mismos.

�       El diagn�stico no tiene final, es un instrumento abierto en constante retroalimentaci�n: un diagn�stico debe estar abierto a incorporar nuevos datos e informaci�n y nuevos ajustes establecidos a partir de nuevos datos que se vayan obteniendo.

�       Un diagn�stico adquiere un real significado cuando se hace una adecuada contextualizaci�n de la situaci�n-problema diagnosticada

5.3. IMPACTO DEL DIAGN�STICO EN LAS DIFERENTES FASES DE UN PROYECTO:

q       EL DIAGN�STICO EN LA FASE DE PLANEACI�N:

El diagn�stico puede utilizarse para preparar un proyecto de� la siguiente manera:

�      Diagn�sticos enfocados hacia un aspecto importante dentro del proyecto

�      An�lisis y definici�n de un problema central

�      An�lisis de los involucrados

�      An�lisis de las alternativas

�      Priorizaci�n de acciones a desarrollar

�      Definici�n de objetivos

�      Elaboraci�n de la matriz de planificaci�n

�      Estudios de factibilidad

�      Definici�n del enfoque del proyecto

q       EL DIAGN�STICO EN LA FASE DE EJECUCI�N:

Dentro de las acciones durante la ejecuci�n de las actividades del proyecto el diagn�stico puede:

�      Sensibilizar o vincular a los destinatarios del proyecto

�      Mejorar el enfoque de algunos proyectos

�      Solucionar conflictos y construir consensos

�      Realizar actividades de capacitaci�n y formaci�n

�      Construir participativamente en algunos temas del proyecto

�      Identificaci�n y priorizaci�n de tem�ticas

�      El conocimiento de la historia, los recursos disponibles, la ubicaci�n geogr�fica, el equipamiento y los problemas de la zona que habita el grupo meta

q       EL DIAGN�STICO EN LA FASE DE EVALUACI�N:

El diagn�stico en la evaluaci�n permite:

�      Obtener una comprensi�n de la situaci�n actual y la magnitud de los problemas que el proyecto pretend�a resolver en su inicio

�      Detectar los cambios o beneficios en el grupo meta.

5.4. ALGUNOS ENFOQUES METODOL�GICOS PARA HACER DIAGN�STICOS

�C�MO ANALIZAR EL ENTORNO?

La comprensi�n del complejo tejido social y pol�tico internacional, nacional y local, es una condici�n necesaria para entender el mundo cercano,� y por ende aprehender como se ha particularizado en nuestro entorno; por ello, es indispensable superar la mirada "de lo local exclusivamente desde lo local" y con base en los procesos de planificaci�n insertarnos en una realidad de la que no nos podemos abstraer.

Las variables[8] que se considera pertinente analizar, para darle un marco de referencia m�s global a los planes sectoriales departamentales y municipales, as� como a los institucionales, son:

5.5. AN�LISIS DEL SECTOR RECREATIVO

En lo que respecta al diagn�stico del sector recreativo del Distrito Capital, es necesario tener en cuenta, a partir de lo visto en las pol�ticas nacionales y distritales, particularmente en las �reas de efectividad del Plan Nacional y Plan Distrital de Recreaci�n, aquellos elementos que las conforman de manera general, como se muestra en el siguiente cuadro:

6. �HERRAMIENTAS PARA HACER DIAGN�STICOS[9]

6.1. ENTREVISTA

Su principal caracter�stica es permitir una comunicaci�n directa con las fuentes de informaci�n. Existen entrevistas estructuradas y semiestructuradas y se caracterizan por:

Entre las� opciones para realizar entrevistas se encuentran:

�         Entrevistas de la comunidad: Se invita a todos los habitantes de una zona especifica para reunir informaci�n e ideas acerca de decisiones que los afectan.

�         Entrevistas con grupos tem�ticos: Son enfocadas en un tema concreto, por lo general con grupos homog�neos.

�         Entrevistas con informantes claves: Se hacen con determinadas personas que son representativas para obtener la informaci�n necesaria sobre temas concretos.

ALGUNAS T�CNICAS DE OBSERVACI�N

La observaci�n es una t�cnica que se caracteriza por:

�         Ser explorativa

�         Tomar en cuenta la cotidianidad y la vida diaria de las personas

�         Fomentar el entendimiento del contexto

A su vez, la observaci�n permite:

�         Identificar nuevos temas a tener en cuenta

�         Levantar informaci�n cualitativa adicional

�         Controlar y corregir datos que han sido levantados a trav�s de otras t�cnicas

Esta t�cnica se puede desarrollar de la siguiente manera:

�

�      Puede ser preparada con anticipaci�n apoyada con una gu�a (sistem�tica) o espontanea (no sistem�tica)

�      Puede desarrollarse en situaciones naturales o situaciones de experimento

�      Pueden realizarlas las propias fuentes de informaci�n (auto-observaci�n) o puede ser realizada por otros, quienes deber�n elaborar previamente una gu�a

�      Puede realizarse observaci�n directa o participante que consiste en un registro minucioso y sistem�tico de los fen�menos observados en el contexto, por lo general la observaci�n directa debe combinarse con entrevistas a informantes claves para garantizar la veracidad de los datos recogidos.�� En la observaci�n directa se puede hacer uso de grabadoras, c�maras fotogr�ficas y diarios de notas con la aprobaci�n de los participantes.� El instrumento m�s importante en esta t�cnica es el diario de campo, en el cu�l se registran todos los resultados de las conversaciones, observaciones e impresiones.

Esta t�cnica puede emplearse en todas las fases, especialmente cuando las decisiones de un proyecto deben basarse en la comprensi�n y el conocimiento de las condiciones sociales y culturales.

6.2. DIAGRAMAS Y MAPAS

Estas t�cnicas se caracterizan por:

�         Favorecer el intercambio participativo

�         Transmitir informaci�n importante en forma de im�genes o s�mbolos

�         Describen contenidos y procesos complejos

�         No son excluyentes con personas de escaso o ning�n grado de alfabetizaci�n

�         Producen resultados palpables y crean en el grupo identidad con los resultados conjuntos

�         Pueden ser aplicados a diversos casos y adaptados flexiblemente

Estas t�cnicas pueden emplearse en diversas fases, sirviendo de entrada para la planeaci�n participativa o como medio de discusi�n y an�lisis para los participantes.� En la aplicaci�n de los diagramas, mapas y modelos se deben tener en cuenta las siguientes orientaciones:

�      Probar los instrumentos antes de aplicarlos

�      Explicar cuidadosamente el prop�sito y el significado de la t�cnica

�      Visualizar y formular las preguntas en forma clara

�      Terminar los ejercicios con un momento de reflexi�n y an�lisis� por parte del grupo

�         DIAGRAMA DE PASTEL

El diagrama sirve para obtener informaci�n sobre las proporciones relativas no exactas de un tema: cantidad de ni�os, nivel escolar: cuantos han cursado primaria, bachillerato u otros, es muy �til cuando se buscan datos absolutos.

C�mo realizarlo?

Tema: Diagn�stico X

Fuentes de informaci�n:� personas de las cuales se va a recoger informaci�n y sus caracter�sticas: estudiantes, mujeres, ni�os, ni�as, trabajadores de un sector, j�venes entre otros.

Pregunta que va a guiar mi trabajo: debe ser general pero debe contemplar el objetivo que tengo al recoger la informaci�n.

1.      Dibujar en el suelo o en papel un circulo grande

2.      Ubicar el grupo dentro del circulo

3.      Realizar una tarjeta en las que este el nombre de cada una de las fuentes de informaci�n o actores de la comunidad

4.      Socializar la pregunta que guiara el trabajo

5.      Preguntar que porci�n del pastel le dar�an a cada uno de los actores seg�n la tem�tica propuesta

6.      Entregar los materiales con los cu�les cada uno de los actores caracterizara las porciones asignadas.

7.      Una vez finalizado, el grupo debe socializar lo expresado en su trabajo.

�         DIAGRAMA DE VENN

Este diagrama representa sistemas de relaciones entre un individuo/un grupo y organizaciones o personas de su entorno, identifica instituciones e individuos importantes para un grupo

Dentro de las orientaciones que se deben tener en cuenta para el uso de esta t�cnica est�n:

�         Hacer entrega de los materiales

�         En el centro del lugar visualizar en una tarjeta a trav�s de una figura o un objeto el concepto, la instituci�n o la persona de la cu�l se va a analizar las relaciones que tiene con otros

�         Analizar las relaciones del actor, comunidad e instituci�n y establecer grados de importancia.

C�mo realizarlo?

Tema: Diagn�stico X�

Fuentes de informaci�n: personas de las cu�les se va a recoger informaci�n y sus caracter�sticas: estudiantes, mujeres, ni�os, ni�as, trabajadores de un sector, j�venes entre otros.

1.      Ubicar en el centro del lugar al actor, instituci�n o comunidad de la cu�l se va a analizar el sistema de relaciones

2.      Socializar la pregunta que guiara el trabajo

3.      Escribir en tarjetas las opiniones del grupo

4.      Colocar en tarjetas los actores mencionados dentro del circulo, y pedir a los participantes que describan las relaciones que ven entre un actor y el otro

5.      Solicitar al grupo que coloque m�s cerca del actor, comunidad e instituci�n a aquellos actores que considere m�s importantes y lejos los que considere menos importantes

6.      Al terminar el ejercicio el grupo debe hacer una reflexi�n grupal

�         DIAGRAMA DE FLUJOS E INTERACCIONES

Existen muchos tipos de diagramas de flujo, estos muestran relaciones que existen entre temas, actividades y conceptos.

�         Permiten elaborar arboles de problemas, de objetivos, de alternativas.

�         Puede representar relaciones de causa efecto (�rbol de problemas), relaciones medio �fin (�rbol de objetivos), etapas de un proceso , impactos positivos y negativos�

C�mo realizarlo?

Este tipo de herramienta es �til cuando se ha identificado el problema central de esta manera se debe:

• Situar el problema central en el centro
• Mediante de lluvia de ideas identificar las causas en la parte superior del problema
• Al igual que el anterior paso establecer los efectos en la parte inferior
• Cuando se tiene la situaci�n en su totalidad, los participantes deben formular alternativas de soluci�n frente a las causas y los efectos, que se podr�n convertir en l�neas de acci�n para la formulaci�n de un proyecto.

En el caso de mostrar las etapas de un proceso se recomienda describir paso a paso el procedimiento, los objetivos, los medios, los recursos, los resultados y otros que permitan establecer interacciones entre los componentes de dicho proceso.

�         MAPA DE IDEAS

Los mapas de ideas permiten construir conceptos colectivos acerca de determinado tema.

C�mo realizarlo?

o        Colocar el tema a construir

o        Moderar de manera que todos los participantes den su concepto

o        Ir dando sentido a lo que los participantes expresan

�         MAPA PARLANTE

La t�cnica consiste en realizar un croquis de un �rea geogr�fica; se utiliza sobre todo en el an�lisis de la situaci�n y el desarrollo de la visi�n, el mapa parlante da informaci�n acerca de recursos, conflictos y mapas de estructura social.

C�mo realizarlo?

1.      Construir en grupo el croquis del sitio al que pertenece el grupo o la comunidad seg�n como ellos lo observan hoy.

2.      Facilitar que lo que se discute aparezca en este momento en el mapa, los participantes deben discutir haciendo

3.      La elaboraci�n del mapa debe ir acompa�ada de una gu�a compuesta por preguntas relacionadas con la tem�tica que vayan facilitando la construcci�n del mapa

6.3. T�CNICAS PARA JERARQUIZAR Y PRIORIZAR PROBLEMAS SOCIALES

La determinaci�n y an�lisis de los problemas constituye uno de los insumos b�sicos para el proceso de modernizaci�n sectorial, que deber� estar orientado a eliminar las causas de aquellos. Esta forma de an�lisis posibilita distinguir entre el problema en si, sus causas y sus consecuencias, de modo que en las soluciones se pueda actuar sobre la g�nesis y no sobre factores que no inciden sobre el problema. Igualmente, los indicadores o medidas de la magnitud del problema facilitar�n posteriormente definir los objetivos precisos que debe alcanzar el �rea en desarrollo del plan.

En la metodolog�a propuesta por Fisher, se recomienda �conversar� con el problema, identificar si es un problema o una soluci�n o si simplemente no requiere intervenci�n.

�         Preguntas para el an�lisis del problema:

F  Cu�l es el problema?

F  Por qu� es un problema?

F  Por qu� deber�a ser resuelto?

F  Cu�ndo es un problema?

F  D�nde es un problema?

F  Para qui�nes es un problema?

F  Estar�an dispuestos a ayudar a solucionarlo?

F  Lo ven como un problema?

F  Est�n interesados los dem�s en el problema?

F  A qui�n le desagrada la existencia del problema y estar�a dispuesto a solucionarlo?

F  Qui�n se opone a solucionarlo?

F  Cu�l es realmente el problema y por qu�? (es importante volver a poner en el tapete estas preguntas aunque usted piense que ya las resolvi�)

F  Tal como hemos definido el problema. Es un s�ntoma de algo m�s? (un problema dentro de un problema?)

F  Hemos definido el problema como una soluci�n?

F  Qu� pasar�a si no resolvi�ramos el problema? Cu�ntas veces usted se sorprende con que existe un problema que simplemente ha ignorado y que lentamente desapareci�? A veces la mejor soluci�n de un problema es no resolverlo.

DEFINICI�N� Y PRIORIZACI�N DE LOS PROBLEMAS[10]

Esta es una de las actividades m�s importantes dentro del diagn�stico estrat�gico, pues para cumplir con su misi�n y alcanzar los objetivos establecidos, el sector� debe conocer� y dar adecuada soluci�n a los� problemas que se manifiestan en la regi�n por segmentos poblacionales y� zonas, ya que su eficacia global depende de que cuente con los factores de capacidad para solucionarlos.

�         Priorizaci�n simple

Es una t�cnica r�pida que ayuda a constatar las �reas problem�ticas y los puntos de vista de los participantes; por lo general, lo m�s usual es generar una lluvia de ideas visualizada donde se le va otorgando valor a los problemas en orden de importancia, ya sea por votaci�n o calificaci�n; al final se analizan los resultados y se concluye de manera colectiva a trav�s de una reflexi�n.

�         Otra forma de priorizar

Se hace� una lista de los problemas sociales que aquejan a la regi�n o la localidad y que pueden involucrar a la recreaci�n en las �reas de salud, educaci�n, justicia, etc.; se describen los� problemas existentes, prioriz�ndolos.

Analice cada uno de los problemas que se enuncien y as�gnele una calificaci�n de acuerdo a su magnitud y a su impacto sobre el desarrollo social y humano de la localidad.

A la magnitud as�gnele una escala de 1 a 4, dependiendo de lo generalizado que est� el problema en� el sector, seg�n usted considere, as�:

1.       El problema no tiene impacto

2.       El problema se presenta en un segmento m�nimo de la poblaci�n

3.       El problema se presenta parcialmente

4.       El problema est� generalizado en la mayor�a de los municipios

Para determinar su impacto, asigne igualmente una calificaci�n de 1 a 4, considerando la siguiente escala:

1.        El problema no afecta la calidad de los programas y servicios

2.        El problema afecta m�nimamente la calidad de los programas

3.        El problema afecta parcialmente la calidad de los programas y servicios que se ofrecen

4.        El problema afecta totalmente la calidad de los programas y servicios

Sugerimos emplear un cuadro como el siguiente para sistematizar la informaci�n:

AN�LISIS EXPLICATIVO DE LOS PROBLEMAS PRIORITARIOS

Una vez definidos los problemas y calificados seg�n su magnitud e impacto, seleccione los que tengan un mayor puntaje (por ejemplo, los primeros 5) y realice un an�lisis de los mismos.

En el Cuadro, para cada uno de los problemas seleccionados como cr�ticos, se realiza su an�lisis completo, con la siguiente informaci�n:

a)     La descripci�n del problema,

b)     Las causas (estructurales y funcionales) y

c)     Las manifestaciones y consecuencias.

Es de entender que las causas son los factores que originan el problema. Hay que recordar que todo problema es generalmente multi-causal, y multi-efecto, por lo que es preciso� concentrarse en las causas principales, que explican la mayor parte del problema, que bien pueden ser estructurales o funcionales.

F               Estructurales: Debidas a la acci�n de los otros actores (econ�micos, pol�ticos, sociales) o a las tendencias y fen�menos del entorno. Las principales causas estructurales de los problemas est�n relacionadas principalmente con variables econ�micas: pobreza, desempleo, bajo ingreso, t�cnicas inadecuadas de producci�n, etc.

F               Funcionales: Son aquellas relacionadas con la forma como est� organizado, opera y utiliza los recursos (deficiente dise�o de los procesos, inadecuado sistema de informaci�n, etc.), y cuya soluci�n por lo tanto est� dentro del �mbito de las instituciones, es decir que dentro de su sistema est� la soluci�n, sin depender de agentes externos a �l.

Las Manifestaciones y consecuencias son los efectos del problema tanto sobre la poblaci�n objetivo, como sobre otros sectores o grupos poblacionales, los dem�s actores institucionales, o sobre el sector en su conjunto.

Es muy importante tener en cuenta que el diagn�stico permite identificar la situaci�n en la que se encuentra un actor, grupo, comunidad o instituci�n, por lo tanto, a trav�s de �l, identifico: debilidades, fortalezas, oportunidades, amenazas, l�neas de acci�n, mecanismos de participaci�n, potencialidades, necesidades, problem�ticas relevantes, decisiones, entre otros que hemos venido trabajando durante� la sesi�n.� Lo importante del diagn�stico es entender la herramienta que �l constituye, pues cuando se identifica una problem�tica o necesidad en una comunidad, observamos que el desarrollo de la misma se est� viendo obstaculizado y es all� donde el l�der adquiere relevancia facilitando con su trabajo la organizaci�n de la comunidad entorno a su propio desarrollo; es por ello que hablar de desarrollo comunitario y participaci�n se convierte en dos temas interrelacionados.

6.4. PROCEDIMIENTO GENERAL PARA DESARROLLAR UN DIAGN�STICO:

�      Primer paso: un primer paso puede ser la recopilaci�n de informaci�n de fuentes secundarias que existan sobre lo que se quiere diagnosticar.

�      Segundo paso: priorizaci�n de temas, en el proceso de definici�n de los temas es de gran utilidad la identificaci�n del problema a resolver, teniendo en cuenta que estos se identifican con la formulaci�n de preguntas claves que permiten establecer las fuentes de informaci�n y actividades a realizar.

�      Tercer paso: elaboraci�n el plan operativo del proceso, describiendo cada una de las actividades a realizar.

A continuaci�n se presenta un modelo de matriz preliminar para la elaboraci�n del diagn�stico

Para describir una actividad detallada puede usar la siguiente matriz:

BIBLIOGRAF�A

Gonz�lez, Esperanza y Duque, Fernando. La Elecci�n de Juntas Administradoras Locales de Cali. Revista Foro. Bogot�. 1990.

Medell�n, Fernando y Quiroz, Teresa.� Gu�a de planificaci�n y formulaci�n de pol�ticas municipales de la promoci�n de la equidad entre los g�neros.� Quito. 1998.

Forero Pineda, Clemente.� �Planeaci�n participativa, estrategia de paz�.� Consejo Nacional de planeaci�n.� Ediciones tercer mundo.� Bogot�. 1999.

Ander-Egg, Ezequiel y Aguilar, Mar�a Jos�.� Diagn�stico Social, conceptos y metodolog�as

Gaviria, Alexandra y G�mez, Jaime.� �Con quienes trabajamos? Diagn�sticos r�pidos participativos: Juntos es mejor, m�dulos de metodolog�as participativas para la gesti�n� en organizaciones sociales.� Medell�n, 1999.

PRESIDENCIA DE LA REP�BLICA DE COLOMBIA, VICEPRESIDENCIA DE LA REP�BLICA.� Diagn�sticos: m�s que datos.� En Plan Nacional de Recreaci�n� 1999-2002, Recreaccci�n: recreaci�n con un prop�sito

Castrill�n Laverde, Alexandra.�� �Qu� debemos tener en cuenta? Los criterios transversales de un proyecto.� Juntos es mejor: m�dulos de metodolog�as participativas para la gesti�n de las organizaciones sociales.� Medell�n. 1999.

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